Трансформация бизнеса – это такие изменения, которые связаны с существенными, глубинными преобразованиями лежащих в его основе принципов и убеждений и как следствие – в бизнес-модели и системе управления организацией.

В зависимости от текущей ситуации и стоящих перед бизнесом задач могут реализовываться разные виды трансформаций:

• Трансформация стратегического контура, через перепроектирование и каскадирование стратегий
• Изменение культурного кода, через трансформацию корпоративной культуры
• Перестройка операционного контура компании, через трансформацию организационной модели

Вне зависимости от вида трансформация должна быть поддержана инструментарием Управления изменениями.

Проектирование и каскадирование стратегии

Проектирование стратегии реализуется на нескольких уровнях:

Последовательность шагов по разработке и внедрению закреплена в модели «Стратегический дом»:

Последовательное движение от определения миссии, ценностей, видения через анализ и выбор стратегических альтернатив к разработке, каскадированию и реализации стратегических планов позволяет значительно повысить качество результата.

Трансформация корпоративной культуры

Трансформация корпоративной культуры проходит на двух уровнях:

• Стратегическом – через трансляцию целей и ценностей на языке сотрудников, создание стратегически ориентированной поведенческой модели и формулирование ценностного предложения работодателя, на базе которого формируется план инициатив по изменению опыта сотрудника.
• Тактическом – через формирование соответствующего опыта сотрудника. Для этого внедряются новые управленческие практики, стандарты работы руководителя и организационные привычки. Для системного проектирования используется Employee Journey Map.

Трансформация системы управления организационной эффективностью

Организационная модель включает в себя способы организации людей, обеспечивающие эффективность процессной, проектной и продуктовой деятельности в компании.

Управление изменениями

Переход компании из текущего состояния в будущее нуждается в применении системного подхода к изменениям, которые проводятся как «сверху», так и «снизу».

Для изменений «сверху» мы выделяем 4 рычага:

• работу с командой первого уровня – амбициями первого лица компании и его команды,
• изменение рабочей среды – цифрового и физического пространства,
• изменение организационной среды – оргмодели, культуры и ценностей,
• формирование центров или штабов изменений.

Изменения «снизу» предусматривают создание множественных точек приложения усилий и предполагают 3 рычага:

• Формирование сообществ, выступающих агентами изменений
• Разработка оргпривычек
• Настройка работы проектных и продуктовых команд

Процесс управления изменениями охватывает 2 уровня – организационный и индивидуальный.

1. Организационный уровень – проведение групп сотрудников через изменения. Для этого используется модель треугольника изменений PROSCI, включающая в себя 4 аспекта:

• Лидерство и спонсорство — сфера ответственности высшего руководства, которое приходит к решению о необходимости изменений, запускает их, отдает указания для всей вертикали.
• Проектный менеджмент — комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами, бюджетом с целью достижения определенных результатов.
• Управление изменениями — набор инструментов, практических решений, процессов, которые применяются для работы с людьми в целостном процессе изменений.
• Успех – то ради чего, затевалось преобразование, его причина изменения. Это может быть как новая возможность, так и проблема, которую необходимо решить.

2. Индивидуальный уровень – проведение отдельных сотрудников через изменения. На этом уровне используется модель ADKAR, разработанная компанией Prosci после изучения того, как протекали изменения в более чем 700 организациях. Она охватывает 5 этапов:

• «Понимание». Если на этом этапе сотрудники не осознают, зачем им менять свое поведение, то они нуждаются в разъяснении.
• «Желание». Если они не готовы участвовать в изменениях, то работа ведется с их сопротивлением.
• «Знание». Если сотрудники готовы измениться, но не обладают достаточными навыками, это корректируется обучением.
• «Способность». Если сотрудники прошли обучение, но еще не уверены в своих навыках, их уровень проверяется практическими результатами.
• «Подкрепление». Если после первых успехов сотрудники демонстрируют старые привычки, то сопровождение, обратная связь и кураторство позволяют им подкрепить новый образ действий.