Трансформация бизнеса – это такие изменения, которые связаны с существенными, глубинными преобразованиями лежащих в его основе принципов и убеждений и как следствие – в бизнес-модели и системе управления организацией.
В зависимости от текущей ситуации и стоящих перед бизнесом задач могут реализовываться разные виды трансформаций:
Трансформация стратегического контура, через перепроектирование и каскадирование стратегий
Изменение культурного кода, через трансформацию корпоративной культуры
Перестройка операционного контура компании, через трансформацию организационной модели
Вне зависимости от вида трансформация должна быть поддержана инструментарием Управления изменениями.
Проектирование и каскадирование стратегии
Проектирование стратегии реализуется на нескольких уровнях:
Последовательность шагов по разработке и внедрению закреплена в модели «Стратегический дом»:
Последовательное движение от определения миссии, ценностей, видения через анализ и выбор стратегических альтернатив к разработке, каскадированию и реализации стратегических планов позволяет значительно повысить качество результата.
Трансформация корпоративной культуры
Трансформация корпоративной культуры проходит на двух уровнях:
Стратегическом – через трансляцию целей и ценностей на языке сотрудников, создание стратегически ориентированной поведенческой модели и формулирование ценностного предложения работодателя, на базе которого формируется план инициатив по изменению опыта сотрудника.
Тактическом – через формирование соответствующего опыта сотрудника. Для этого внедряются новые управленческие практики, стандарты работы руководителя и организационные привычки. Для системного проектирования используется Employee Journey Map.
Трансформация системы управления организационной эффективностью
Организационная модель включает в себя способы организации людей, обеспечивающие эффективность процессной, проектной и продуктовой деятельности в компании.
Управление изменениями
Переход компании из текущего состояния в будущее нуждается в применении системного подхода к изменениям, которые проводятся как «сверху», так и «снизу».
Для изменений «сверху» мы выделяем 4 рычага:
работу с командой первого уровня – амбициями первого лица компании и его команды,
изменение рабочей среды – цифрового и физического пространства,
изменение организационной среды – оргмодели, культуры и ценностей,
формирование центров или штабов изменений.
Изменения «снизу» предусматривают создание множественных точек приложения усилий и предполагают 3 рычага:
Формирование сообществ, выступающих агентами изменений
Разработка оргпривычек
Настройка работы проектных и продуктовых команд
Процесс управления изменениями охватывает 2 уровня – организационный и индивидуальный.
1. Организационный уровень – проведение групп сотрудников через изменения. Для этого используется модель треугольника изменений PROSCI, включающая в себя 4 аспекта:
Лидерство и спонсорство — сфера ответственности высшего руководства, которое приходит к решению о необходимости изменений, запускает их, отдает указания для всей вертикали.
Проектный менеджмент — комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами, бюджетом с целью достижения определенных результатов.
Управление изменениями — набор инструментов, практических решений, процессов, которые применяются для работы с людьми в целостном процессе изменений.
Успех – то ради чего, затевалось преобразование, его причина изменения. Это может быть как новая возможность, так и проблема, которую необходимо решить.
2. Индивидуальный уровень – проведение отдельных сотрудников через изменения. На этом уровне используется модель ADKAR, разработанная компанией Prosci после изучения того, как протекали изменения в более чем 700 организациях. Она охватывает 5 этапов:
«Понимание». Если на этом этапе сотрудники не осознают, зачем им менять свое поведение, то они нуждаются в разъяснении.
«Желание». Если они не готовы участвовать в изменениях, то работа ведется с их сопротивлением.
«Знание». Если сотрудники готовы измениться, но не обладают достаточными навыками, это корректируется обучением.
«Способность». Если сотрудники прошли обучение, но еще не уверены в своих навыках, их уровень проверяется практическими результатами.
«Подкрепление». Если после первых успехов сотрудники демонстрируют старые привычки, то сопровождение, обратная связь и кураторство позволяют им подкрепить новый образ действий.