Организационная эффективность
Под организационной эффективностью мы понимаем способность компании так организовывать свою деятельность, чтобы, применяя определенную совокупность инструментов управления и оптимально использовать имеющиеся ресурсы, достигать поставленных целей.
Как управлять организационной эффективностью? Ответ на этот вопрос дает нам модель BTOBE, состоящая из двух блоков – способов организации людей и типов их деятельности в компании.
Способы организации людей показывают, каким именно образом люди взаимодействуют друг с другом в компании:
- Организационная структура указывает на иерархию, распределение ответственности и полномочий. Современные организационные структуры, как правило, стремятся к уплощению и прозрачности
- Функциональная структура демонстрирует, какие организационные звенья отвечают за выполнение тех или иных функций
- Ролевая модель определяет цели, задачи и ответственность конкретных ролей в соответствии с организационной и функциональной структурами
- Сеть команд включает в себя все проектные и продуктовые команды, которые действуют в периметре организации
Эти способы организации людей совершенствуются для того, чтобы компания успешно выполняла деятельность трех типов – процессную, проектную и продуктовую:
Повышение эффективности каждого типа деятельности предусматривает конкретные меры оптимизации в каждом способе организации сотрудников:
- Для оргструктуры – оптимизация управляющей структуры, норм управляемости и численности
- Для функциональной структуры – соответствующая оргструктуре оптимизация распределения функционально-аналитических элементов и их развитие
- Для ролевой модели – разработка индивидуальных ролей в соответствии с организационной и функциональной структурами
- Для сети команд – развитие кроссфункционального взаимодействия
Модель управления организационной эффективностью может применяться по-разному. Мы выделяем три уровня реализации изменений, позволяющих компании повысить свою эффективность.
1. Построение системы управления организационной эффективностью. Этот уровень включает:
Например, в рамках функциональной структуры для выявления структурных разрывов можно использовать модель оценки зрелости бизнес-функций: она позволит определить, какие из функциональных подразделений более успешны, а какие – в отстающих.
2. Проектирование комплексных решений по адаптации элементов оргмодели к обновленным условиям функционирования. Например:
Далеко не всегда нужны масштабные внутренние изменения, чтобы повысить организационную эффективность. Так, для повышения гибкости крупной вертикально-интегрированной компании, необязательно перекраивать всю оргструктуру - достаточно внедрить комплексное решение для быстрой мобилизации ресурсов для проектных и продуктовых команд, чтобы компания начала быстрее реагировать на новые возможности.
3. Разработка и внедрение инструментов адаптации оргмодели к обновленным условиям фукционирования. Например, к ним можно отнести актуальные сегодня инструменты управления продуктами и сетями команд, в том числе распределенных:
