16-19 февраля 2012 года состоялся Open Space на Кипре.

16-19 февраля 2012 года состоялся Open Space на Кипре.

16-19 февраля 2012 года прошло выездное мероприятие Консалтинговой группы BI TO BE Open Space «Управление корпоративной культурой». Группа корпоративных лидеров вместе с Михаилом Милинисом и Наталией Боровиковой оставили петербургские морозы и отправились в страну моря, солнца и мезе.

Корпоративная культура Корпоративная культура

Кипр встретил участников солнцем и опьяняющим морским воздухом, который навевал желание общаться в приятной компании и создавать новую корпоративную культуру. Однако трудно размышлять о вечном, когда душа и тело устали после долгого перелета. Поэтому первым делом участники посетили сеанс талассотерапии, чтобы отдохнуть, расслабиться и настроиться на продуктивное общение. В общем, как говорится, с корабля на бал.

После расслабляющего SPA все участники собрались в конференц-зале отеля Le Meridien Limassol Resort&SPA, познакомились и померились силами в интеллектуальном марафоне «Что? Где? Когда?».*

Корпоративная культура Корпоративная культура

*Если у Вас есть желание примериться к вопросам и определить насколько Вы интеллектуал, мы предоставляем Вам такую возможность. Вот несколько блоков вопросов, на которые отвечали участники мероприятия:

Кто такие?

Идея "фикс" (Что собирать?)

Науки. О чем?

Симеоны

Флибустьеры

Моголы

Анахореты

Арабески

Альбатросы

Альбиносы

Хунвейбины

Херувимы

Маргиналы

Мартингалы

Баскаки

Нагасаки

Скинхеды

Бивис и Батхед

Филателия

Филофония

Нумизматика

Фалерелистика

Медальерика

Серпентаофилия

Ксерофилия

Бирофилия

Перидромофилия

Гемофилия

Кинология

Иппология

Евгеника

Хиромантия

Уфология

Спелеология

Сфрагистика

Геронтология

Антропомаксимология

Экономика

Весь второй день мероприятия прошел под знаком «корпоративной культуры». Участники рассматривали такие темы как: Ценности, установки, приоритеты сотрудников, связанные с их работой в организации; Система взаимодействия: «сотрудник – компетенции», «сотрудник – организация», определяющая главные мотивации сотрудника в отношении своей деятельности и его отношение к компании в целом; Нормы, лежащие в основе действий, мотиваций и поведения сотрудников; Трудовая этика и мотивирование; Корпоративные стандарты: за и против. А так же познакомились с «Мыслительной картой» - одним из инструментов сбора информации.

Корпоративная культура Корпоративная культура

Корпоративная культура Корпоративная культура

Корпоративная культура Корпоративная культура

Третий день был полностью посвящен экскурсии по Троодосу (самая крупная горная система острова Кипр). Участники побывали в знаменитом монастыре Киккос, где находится одна из трех чудотворных икон, написанных Святым Лукой при жизни Девы Марии. Прогулялись по живописной Деревне Омодос, которая словно специально создана для того, чтобы по ее узким и очень аккуратным улочкам бродили туристы. Любовались красотой водопада Каледония и самой высокой горы Кипра – Олимпа. Посетили форелевую ферму и деревню Лефкара, известную на весь мир кипрской вышивкой «левкаритика» и изделиями из серебра.

Корпоративная культура Корпоративная культура

Уезжали участники отдохнувшими, чуть-чуть загорелыми и объединенные не только темой «корпоративной культуры», но и рыбным мезе.

P.S.

Когда всё складывается хорошо, совсем не хочется разъезжаться. Поэтому перед тем как отправиться домой, было принято решение собраться и поехать в Иорданию, чтобы опять пообщаться на интересные темы и попробовать традиционное блюдо иорданской кухни – «мэнсаф».

В мероприятии приняли участие:

Тихомирова Елена, директор по персоналу ООО «Спутниковая компания»; Алферова Оксана, руководитель службы персонала ОАО «Каравай»; Бредихин Евгений, директор по промышленно-гражданскому строительству ОАО «ДОРПРОЕКТ»; Рябых Андрей, Генеральный директор ООО «Веб-мастер»; Передельская Наталья, Зам ГД по маркетингу и коммерции Сети Пактор; Годунов Андрей, Генеральный директор розничной сети NB Company; Осипов Дмитрий, Генеральный директор ООО «ЛенСтройПодряд»; Логунов Станислав, Генеральный директор ГАУ ЦГЭ; Шоцкая Ольга, Директор по персоналу ООО «СПб Реновация»; Макшанов Максим, Генеральный директор ООО «КОФЕ СЭТ»; Вавилов Владимир, Директор по работе с персоналом СЗРЦ ОАО Банк ВТБ; Скворцова Екатерина, Директор по работе с персоналом Финпромбанк; Денисов Николай, Генеральный Директор Коммуникационное агентство MediaPrice; Вейг Наталья, СПБГУЭФ Доцент Кафедры Ценообразования и оценочной деятельности.

Результаты работы круглого стола: Управление корпоративной (организационной) культурой

Термин «организационная культура» в настоящее время можно услышать повсеместно, однако, далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "оргкультура". Редко кто понимает, что это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.
Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.
Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.
Перефразировав М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом.
Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций,
отвечающую целям развития организации.
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.



Возврат к списку