Команды в бизнесе: на пути к высокой продуктивности

В стремительности современного мира важно максимально эффективно использовать каждую минуту, не упускать нужный момент, стараться всегда быть впереди, используя при этом новейшие идеи.
Умение быстро и четко организовывать работу в командах, формировать их деятельность так, чтобы интересы были открытыми и прозрачными, а пути достижения целей оптимальными – одно из важных качеств современного действенного руководителя.

Читать подробнее

Фото:

Стили руководства. Классический подход

Под традиционным (классическим) подходом понимаются в основном исследования Курта Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного (авторитарного), демократического стилей управления и стиля невмешательства (либеральный/попустительский) (Laissez -faire - Fuhrungsstils) на подростков.

Читать подробнее

Фото:

Целеполагание как основа управления



Без четкого определения целей и путей их достижения любое направление управленческой деятельности (информационное, организационное, регулирующее, координирующее, контрольное) если не теряет общий смысл, то уж точно существенно осложняется. А потому целеполагание и считается одной из основных функций управленческой деятельности.

Читать подробнее

Конформизм в коллективе. Насколько вы внушаемы?

Насколько объективны мы в своем восприятии мира? Насколько внушаемы?
Легко ли насадить нам иное, отличное от нашего, мнение?
Влияние общества на поведение человека изучается давно. Явление конформизма можно наблюдать во многих социальных группах. Будь то сплоченный трудовой коллектив, случайно собравшиеся вместе незнакомые друг другу люди, группа людей с разным положением и статусом. В любой ситуации человеку свойственно воспринимать окружающих его людей в качестве источника информации.
Насколько же влияет мнение окружающих на мнение индивидуума? Почему человеку свойственна конформность (внушаемость)?

Читать подробнее

Сервис группы или как вычленить эмоциональные факторы в продажах

Если Ваши покупатели отличаются высокими требованиями не только к продукту, но и к сервису, то этот материал Вам будет полезен.
Удовлетворенность процессом покупки можно условно разделить на две составляющие:

1. Рациональная составляющая: клиенту предоставляются все возможности покупки по современным стандартам и технологиям.
2. Эмоциональная составляющая: клиент получает дополнительную ценность: комфорт, впечатления, интересное и полезное общение и т.д.
Вес составляющих зависит от покупателя, но в среднем современный покупатель в сегменте элит и премиум становится все более требовательным к взаимодействию. Продавать качественный продукт с четкой отработкой алгоритма продаж уже недостаточно. Важно, чтобы процесс покупки был приятен конкретному клиенту.

Читать подробнее

Техники аргументации и контраргументации


Для аргументации (обоснования своей точки зрения) и контраргументации (опровержения доводов собеседника) можно использовать ряд методов.

1. Фундаментальный подход, суть которого заключается в том, что Вы сразу же знакомите оппонента с фактами, сведениями, которые являются основой вашего доказательства.

2. Метод поиска противоречий состоит в том, что выявляются противоречия в доводах, в аргументах оппонента.

3. Метод достижения последовательности выводов. В этом случае постепенно шаг за шагом посредством частичных выводов Вы подводите оппонента к желаемому выводу.

4. Метод образного сравнения (наглядности) – придается яркость, образность, наглядность своим доводам, для этого можно использовать рисунки, схемы, графики, символы и др.

5. Метод «да, но…» заключается в том, что Вы признаете, соглашаетесь, с одной стороной аргументов, а потом указываете на другую их сторону.

6. Метод деления.
Вы делите все имеющиеся аргументы на а) точные, б) противоречивые и в) ошибочные.
Начинать обсуждение лучше с ошибочных аргументов.

7. Метод игнорирования: временно откладывать, не обсуждать какой-либо аргумент, довод, если он не может быть ни опровергнут, ни принят.

8. Метод акцентирования. При этом приеме акценты делаются на тех доводах, которые интересуют одного из оппонентов.

9. Метод видимой поддержки. Вы, выслушав довод собеседника, приводите новые доказательства в пользу его решения, а потом излагаете свое решение и доводы в его пользу, которые опровергают все доводы собеседника.

10. Постепенная перелицовка. Заключается в том, что благодаря Вашим доводам суть дела для собеседника изменяется вплоть до противоположной.

11. Обращение к формальной структуре. В данном случае Вы для опровержения или поддержки какого-то решения обращаетесь к предписаниям, формальным обязанностям, нормам, закону и т. д.

Бакирова Г. X., Тренинг управления персоналом, СПб, "Речь", 2004 г.

Управление знаниями: инструменты и носители информации


Знания – это основные закономерности предметной области, позволяющие человеку решать конкретные производственные, научные и другие задачи, а так же стратегии принятия решений в этой области. С точки зрения рыночной экономики “знания” – это фактор, обеспечивающий эффективность использования ресурсов предприятия, создания и развития его отличительных особенностей, необходимых для победы в конкурентной борьбе.

Виды знаний в Компании:
1. Идеологические знания – фиксируют информацию о внутренней корпоративной культуре Компании, её ценностях, о позиционировании на рынках и взаимосвязи с обществом
2. Функциональные знания – фиксируют информацию о специфике функций, составных элементов Компании будь то структурное подразделение или отдельный сотрудник
3. Технологические знания – фиксируют методы создания технических систем и принципы их использования
Общее у них – это то, что они одинаково важны для успешного функционирования Компании и то, что они существуют, как в формализованном виде (положения, инструкции, проектная документация и т.п.) так и в абстрактном (практический опыт управления и другой опыт, имеющийся у сотрудников).

Читать подробнее

Клиническая парадигма в управлении организацией или как стать детективом компании


Зачем использовать клиническую парадигму в управлении организацией?

Потому что благодаря ей мы будем лучше понимать, что такое лидерство. Мы будем лучше информированы о том, что происходит вокруг нас, и будем больше знать о постоянном взаимодействии прошлого и настоящего. Более того, мы получим еще один уровень понимания: применяя клиническую парадигму, мы становимся эмоционально более образованными. А люди, обладающие эмоциональным чутьем, более эффективны в создании мотиваций для себя и для окружающих. Кроме того, они лучше работают в качестве лидеров, потому что могут увидеть рациональное за иррациональным поведением. Если нам не понятна некая модель поведения в нас самих или в других, мы можем попытаться определить ее истоки. Если мы сможем собрать достаточно фоновой и контекстуальной информации, даже самое непонятное поведение приобретет смысл. В корпоративной жизни вы должны стать детективом компании, чтобы выяснить, что стоит за странным поведением одного менеджера или наглостью другого менеджера.

Читать подробнее

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - ИНСТРУМЕНТ В РУКАХ УПРАВЛЕНЦА?!

Делегирование - это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (Мескон, Альберт, Хедоури).
Делегирование - процесс передачи и приема задачи (функции), полномочий и ответственности (от руководителя – подчиненному).
Ответственность - обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:
  • ПРИНЦИП 1. На уровне организации должен быть определен возможный объем (степень) делегирования высшим руководством нижестоящим уровням своих полномочий. Особенно это важно в таких ключевых областях, как определение цен, ассортиментная политика, маркетинг.
Должны быть также определены неделегируемые функции (полномочия): как правило, это область стратегических решений, определение политики компании

Читать подробнее

7 типов интеллекта

Ховард Гарднер (Gardner, 1983) разработал свою теорию множественного интеллекта в качестве альтернативы тому, что он называет «классическим» взглядом на интеллект, как на способность к логическим размышлениям. Гарднер определяет интеллект как «способность к решению задач или созданию продуктов, обусловленную конкретными культурными особенностями или социальной средой».

Читать подробнее

Нововведения в организации: предупреждён - значит, защищён


Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что "хотели как лучше, а получилось как всегда".

Преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки...

Осознавая, что и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Читать подробнее

Копилка заблуждений о коучинге



Коучинг в России — новое, бурно развивающееся и, безусловно, перспективное направление организационного консультирования. Как любая новинка, на которую возлагаются большие надежды, за время своего существования (коучинг пришел к нам в начале 90-х годов) он успел обрасти множеством мифов, легенд и заблуждений.

Основное заблуждение связано с тем, что токование понятия коучинга принято давать через различия между ним и другими направлениями работы в сфере психологии. На вопрос «Что такое коучинг?» отвечают «Коучинг — это не …». Ниша, занимаемая коучингом в сфере консультирования, определяется по принципу хорошей рекламы — демонстрируется уникальность продукта. В результате коучинг замыкается в пределах этих ограничений и теряет связи с уже накопленным опытом.

Читать подробнее

Феномен диссонанса после трудного решения

Рассмотрим психологический феномен, известный под названием Феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами, поскольку каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты. Знание этих эффектов необходимо для того, чтобы избегать поведенческих «ловушек», возникающих в разнообразных ситуациях принятия управленческих решений, а также для того, чтобы использовать их для влияния на поведение и решения других людей.

Читать подробнее

4 фрейма организации

Фрейм — понятие, используемое в социальных и гуманитарных науках, означающее в общем виде смысловую рамку, используемую человеком для понимания чего-либо и действий в рамках этого понимания. Фрейм - это ментальная модель, карта, т.е. набор идей и допущений, которую вы формируете в голове с тем, чтобы облегчить понимание и освоение определенной «территории». Хороший фрейм помогает понять, с чем вы имеете дело, и, в конечном счете, что можно сделать. Подобные карты позволяют регистрировать ключевые элементы воспринимаемых данных и складывать из них связную картину — картину того, что происходит. Когда это получается, процесс принимает форму «быстрого познания». Ч. Филлмор определил фрейм, как «когнитивную структуру схематизации опыта».

Ключевые ошибки в фреймах могут возникать в результате зацикленности. Люди порою замыкаются на первом же ответе, который кажется правильным, даже если некоторые факты не вяжутся с ним: «Ваш разум подводит вас потому, что вы видите только те признаки, которые ожидаете увидеть, и не обращаете внимание на те, которые указывают, что вы еще в открытом море».

Четыре фрейма
В своей популярной классической работе "Рефрейминг организаций: артистизм, выбор и лидерство" авторы Ли Болмэн и Терренс Дил предложили свой взгляд и подход, позволяющий оценивать ситуации и устройство организаций с разных позиций. Предложенные ими четыре фрейма, позволяют рассматривать организации как заводы, семьи, джунгли и театры или храмы:

Читать подробнее

Управление сетью или Агнцы в волчьей шкуре


Управление сетью имеет свои специфические особенности. Каждый руководитель участка – магазина, станции, дилерского центра – настоящий хозяин на своей территории. Но вдали от всевидящего ока центрального офиса иногда разворачиваются настоящие баталии «в интересах компании», о которых сама компания может и не подозревать.
Прежде всего, на местах труднее избежать вольной интерпретации ценностей, миссии и принципов работы компании. Ведь часто бывает, что эффективность управляющего связана не столько с его успешной трансляцией ценностей компании, сколько с его личной харизматичностью. При этом стоит отметить, что удаленный филиал более культурно непроницаем в отношении компании, чем подразделения центрального офиса. Например, некоторые успешные управленцы, которые по показателям хорошо показывают себя на своем участке, вместо ценностей компании транслируют свои ценности, иногда даже противоположные тем, на которые сами же и опираются, и этот парадокс – следствие выстроенной за годы испытаний крепкой системы психологических защит. Отсюда вытекают многие «скрытые потери», которые не видны в свете экономического прогноза, но очевидны во время аудита сервиса.

Читать подробнее

Этапы процесса оценки эффективности инвестиций в развитие персонала

В начале 90-х годов эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников Суть этой методики сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и результатом деятельности.

Планирование
Составляется план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:
  1. Описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты проведенного тренинга. Выбранные показатели должны быть объективными, и экономический эффект их изменения (рост доходов, снижение затрат) может быть оценен.
  2. Методологию сбора данных (анкетирование, наблюдения за персоналом, анализ управленческой отчетности и т. д.).
  3. Источники сбора данных (отчетность предприятия, участники тренинга, руководители, рабочие группы и т. д.).
  4. Сроки проведения оценки.
  5. Список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки.

Читать подробнее

Счастье — в действии!


Как правило, понятие счастья, несмотря на то, что наполнение его — процесс очень личный, особенный для каждого, обрастает в нашей жизни всевозможными клише. Работа бизнес-консультантов такова, что мы регулярно бываем в разных компаниях и, изучая мотивацию сотрудников, начиная от линейного персонала и заканчивая топ-менеджерами крупных компаний, сталкиваемся с разными личными определениями счастья.
Так, некоторые заявляют, что их счастье заключается в бездействии, в возможности получать желаемое без усилий, в конкретном перечне значимых предметов или условий жизни. «Главное — чтобы было», однако, то, что заставляет людей, действительно, ценить себя и уважать других — это их собственные достижения и развитие. Обретая «пассивное счастье», человек, таким образом, лишает себя будущего, и логика реальности свидетельствует о том, что «счастливые случаи» в жизни таких людей, связанные с долгожданным получением желаемых благ, имеют обратную сторону. Люди просто не знают, что делать и как жить дальше с внезапным счастьем, так как в их сознании работает парадоксальная установка «счастье — это получение без развития». Подобные переполненному сосуду такие «счастливцы» просто утрачивают свойство вмещать что-то еще, кроме того, что они уже получили.

Читать подробнее

Транзактный анализ Э. Берна

Трансакционный анализ (транзакционный анализ, трансактный анализ, транзактный анализ; сокр. ТА) представляет собой психологическую модель, служащую для описания и анализа поведения человека, — как индивидуально, так и в составе групп. Данная модель включает философию, теорию и методы, позволяющие людям понять самих себя и особенность своего взаимодействия с окружающими.

В теории транзактного анализа основными понятия­ми являются состояния ЭГО и транзакции.

Под состоянием ЭГО Берн понимает относительно независимые и обособ­ленные во внутреннем мире человека совокупности эмоций, установок и схем поведения.
Таких обособленных комплексов и способов поведения Э. Берн выделяет три: родитель, взрос­лый и ребенок. Родитель — это такое состояние ЭГО, чув­ства, установки и привычное поведение которого относят­ся к роли родителя. Состояние взрослого обращено к ре­альной действительности, состояние ребенка — это актуа­лизация установок и поведения, выработанного в детстве. Предполагается, что в любой момент каждый человек мо­жет быть либо взрослым, либо ребенком, либо родителем, а конкретное состояние ЭГО, от которого ведется разго­вор, определяет позицию и статус человека в общении.

Родитель - уверенность в правоте своих моральных требований, авторитетный тон, покровительство и защита слабых, "наша совесть". Состояние "родитель" - это своеобраз­ный автопилот, принимающий обыденные рутинные решения, и тормоза, автоматически удерживающие человека от опрометчивых поступков, и в то же время безапелляционность суждений, догматизм, сознание своего превосходства, присвоение права наказывать и т.д. Девиз - должен, нельзя.

Читать подробнее

Cиндром профессионального выгорания и меры преодоления


Профессиональное выгорание
– это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей "разрядки" или "освобождения" от них. В 1981 г. Э. Moppoy (A. Morrow) предложил яркий эмоциональный образ, отражающий, внутреннее состояние работника, испытывающего дистресс профессионального выгорания: "Запах горящей психологической проводки".
Фазы синдрома профессионального выгорания

Читать подробнее

Открытая обратная связь

Принципы подачи открытой обратной связи

Обратную связь в управлении можно определить как совокупность методов и приемов, направленных на получение сотрудниками информации о том, как их поведение сказывается на коллегах.
  • Говорите о поведении партнера, а не о его личности
  • Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым Вы пришли
  • Больше описаний, меньше оценок
  • Описывая поведение другого человека, старайтесь больше пользоваться категориями типа “в большей или меньшей степени…”, а не “ты всегда…” или “ты никогда…”
  • Говорите больше о том, что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте далекого прошлого
  • Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером
  • Выделяйте то, что может помочь другому, что он мог бы при желании изменить, а не то, что дает разрядку Вам самим
  • Не давайте обратную связь большими порциями – иначе партнер не успеет все осмыслить
  • Выбирайте подходящее время, место и ситуацию
  • Подача обратной связи – серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости, уважения к себе и другим

Читать подробнее

Фото:

3 уровня корпоративной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений.
Артефакт (от лат. artis — искусство и factum — сделанное, букв. — "искусственно сделанные"— любой искусственно созданный объект, имеющий как определенные физические характеристики, так и знаковое, символическое содержание.
Корпоративные артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации.

Читать подробнее

Вселенские этические принципы для бизнеса

Какие деловые качества высоко ценятся во всем мире?
Что является фундаментом для плодотворных деловых отношений и взаимного доверия?
Что позволяет "положиться" на партнера?

В работе американского социолога Л. Хосмера сформулированы современные экуменические (вселенские) этические принципы делового поведения, опирающиеся на аксиомы мировой философской мысли, прошедшие многовековую проверку теорией и практикой.
Таких принципов и аксиом десять:

1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей компании (принцип основан на учении древнегреческих философов (в частности Демокрита) о личных интересах, сочетающихся с интересами других людей, и различии между интересами долгосрочными и краткосрочными).
2. Никогда не делай того, о чем нельзя было бы сказать, что это действительно честное, открытое и истинное, о котором можно было бы с гордостью объявить на всю страну в прессе и по телевидению (принцип основан на взглядах Аристотеля и Платона о личных добродетелях — честности, открытости, умеренности и т.п.).
3. Никогда не делай того, что не способствует формированию чувства локтя, так как все мы работаем на одну общую цель (принцип основан на заповедях всемирных религий (св. Августин), призывающих к добру и состраданию).

Читать подробнее

Механизмы психологической защиты

Защи́тный механи́зм (психологи́ческая защи́та) — психологическое понятие, обозначающее неосознаваемый психический процесс, направленный на минимизацию отрицательных переживаний. Психологическая защита может способствовать сохранению внутреннего комфорта человека, даже при нарушении им социальных норм и запретов, так как она создает почву для самооправдания. Функции психологической защиты по своей сути противоречивы: с одной стороны, они способствуют адаптации человека к собственному внутреннему миру, с другой, — могут ухудшить приспособленность к внешней социальной среде. Защитные механизмы лежат в основе процессов сопротивления.
Не существует общепризнанной классификации защитных механизмов. Остановим свое внимание на наиболее часто встречающихся механизмах.
Всемогущий контроль — восприятие себя как причины всего, что происходит в мире.

Читать подробнее

Курьезные управленческие решения - эффект кобры

В управлении нам каждый день приходится принимать решения. Идеально, если принятое решение привело к положительным результатам. Но ведь бывают ситуации очевидных ошибок, бывают ситуации, когда казалось бы, вполне перспективные решения дают результат прямо противоположный желаемому и ожидаемому. В итоге ситуация не только не разрешается, но ещё и усугубляется.Бывают совершенно курьезные случаи. Разберем несколько примеров

Читать подробнее

Крылатые фразы в управлении и их происхождение

В этом обзоре мы собрали фразы, встречающиеся в управленческом языке, представив их в алфавитном порядке. Нам показалось интересным рассмотреть крылатые выражения из профессиональных ​сфер употребления, из арго. Выделите несколько минут, чтобы узнать природу происхождения этих крылатых фраз.

Бить баклуши
Когда кто-либо бездельничает, ему нередко говорят: "Перестань бить баклуши!"
С давних пор кустари делали ложки, чашки и другую посуду из дерева. Чтобы вырезать ложку, необходимо было отколоть от бревна чурку - баклушу. Заготовлять баклуши поручалось подмастерьям, поскольку это было легкое дело, не требующее особого умения. Готовить такие чурки и называлось "баклуши бить".
Из насмешки мастеров над над подсобными рабочими и низкой ценностью их труда, и родилось выражение "Бить баклуши".

Большая шишка

Читать подробнее

Любопытные легенды и факты о деньгах


Мы не претендуем на научность или полный обзор всех легенд и фактов, связанных с деньгами. Да, наверное, это и невозможно. Мы стремились в этом обзоре вынести на свет именно любопытные нюансы, легенды и факты о деньгах.

Слово "деньги"
Слово 'деньги' произошло от тюркского 'тенге' - мелкая серебряная монета в странах Древнего Востока. Причём источником этого корня в тюркских языках могли стать три разные вещи:
  • Во-первых, верховное небесное божество тюрко-монгольского пантеона — Тенгри.
  • Во-вторых, денежный сбор с торговых сделок — тамга (изначально «клеймо», «печать»).
  • И в-третьих, тюркская монета тäнгä, название которой с помощью суффикса образовалось от слова «тäн», обозначающего белку.
В данном случае можно провести аналогию с древнерусским словом «куна» (куница), которым называли 1/22 гривны. Здесь отражается значение пушнины в роли денег на ранних стадиях развития общества. В настоящее время тенге - денежная единица в Казахстане.

Слово "монета"
Римская богиня Юнона имела титул Монета, что в переводе с латыни означает «предостерегающая» или «советница». Возле храма Юноны на Капитолии находились мастерские, где чеканили металлические деньги. Скорее всего поэтому мы называем их монетами. Кстати, первоначальное значение слова "монета" вступает в силу, когда мы подбрасываем её в поисках совета.
Монеты чеканить стали еще в 7 веке до нашей эры в Лидии из специального сплава золота и серебра, который назывался электроном.
Деньги, как русская монета стали печататься с конца XIV века и имели на одной стороне имя Дмитрия Донского и его титул "князь", на другой - Тахтомыш хан Орды и его титул "султан".

Читать подробнее