Принципы построения системы сбора рационализаторских предложений

380535e1a6158cddd5ddf0258fac56f9.jpg
Краткое исследование сделано консультантами BI TO BE.
Сбор и анализ предложений сотрудников по улучшению деятельности предприятия обычно организован в форме Системы сбора предложений[1], обобщающей рационализаторские предложения и определяющей правила отбора тех из них, которые являются перспективными для целей компании.

Рационализаторские предложения – это соответствующим образом оформленные идеи и предложения, поступившие от сотрудника или группы сотрудников Компании, направленные на достижение экономической или иной выгоды для Компании.

Трудности для многих предприятий возникают уже на этапе ввода системы сбора предложений. Существует высокая вероятность того, что, несмотря на оповещение сотрудников о введении системы и размещении «ящиков для предложений» или их виртуальных аналогов, предложения все равно поступать не будут. Связано это с тем, что механизм системы и его форма не представляются удобными для сотрудников. Рядовые сотрудники зачастую видят возможности для улучшения рабочих процессов и достаточно часто высказывают рационализаторские идеи в непосредственном общении — в корпоративной столовой, по дороге на работу и с работы, во время неформальных перерывов, на корпоративных праздниках. Но само оформление идеи (описание, обоснование, проведение предварительных расчетов, изготовление первичных чертежей, которые можно представить руководству) оказывается для них сложной задачей. Кроме того, инноваторы редко обладают организационными способностями и умением «продавать» свои идеи.


Важно понимать, что если не описать механизм донесения рационализаторских идей от сотрудников до руководства компании, большинство интересных находок так и не будут обозначены. Поэтому, крайне важным в разработке системы сбора является формализация процесса – от зарождения идеи до ее реализации, а также понятное и четкое описание всех этапов и критериев отбора идей.

Процесс можно разделить на следующие этапы:
1) Генерация идеи сотрудником;
2) Формализация рационализаторской деятельности;
3) Формирование первичного пула идей;
4) Развитие и обогащение идей;
5) Оценка и отбор идей
6) Мотивация рационализаторов.

[1] Некоторые компании, у которых не хватает ресурсов внедрить масштабную систему сбора рацпредложений от сотрудников, могут ограничиться проведением отдельными конкурсами по сбору лучших идей, основанных на тех же принципах.

1. Генерация идей.

Прежде всего, необходимо разработать общие критерии для первичного отбора и рассмотрения идеи. Так, рационализаторским может быть признано техническое, организационное либо управленческое предложение, являющееся новым и полезным для компании.
  • Предложение является новым, если до подачи заявления оно не было известно в компании в степени, достаточной для его использования.
  • Предложение является полезным, если его использование дает экономический или иной положительный эффект.
Обычно не признается рационализаторским предложение, которое:
  • снижает надежность, долговечность и другие показатели качества продукции;
  • ухудшает условия труда;
  • дает положительный эффект, но за счет применения более сложного или технически отсталого способа;
  • содержит только постановку задачи или определение конечного эффекта, но не указывает конкретное техническое решение.
Включиться в рационализаторскую работу может любой сотрудник предприятия, приветствуются идеи по усовершенствованию конструкции изделия, рабочих процессов и инструментов, внедрению новых технологий или материалов, организации работ в любой сфере деятельности предприятия.

2. Формализация рационализаторской деятельности.

Формализация рационализаторской деятельности должно регулироваться Положением, которое регулирует все вопросы программы сбора предложений. Рационализаторское предложение оформляется в виде заявки согласно прилагаемой формы.

К заявке должны быть приложены дополнительные материалы, включающие в себя сконцентрированную, легко читаемую информацию: анализ проблемы; место возникновения проблемы; метод решения проблемы; расчет предлагаемого экономического и косвенного эффектов; план внедрения; нормативный документ, в котором должны быть произведены изменения в связи с внедрением РП.

3. Формирование первичного пула идей.

Весь набор предложений сотрудников должен быть соответствующим образом рассмотрен и каждой идее необходимо дать первоначальную оценку. Этот процесс требует организации.

Представители украинской компании по производству продуктов питания ТМ «Геркулес», успешно внедрившей систему сбора отмечают, что для организации процесса работы с идеями необходим авторитетный лидер из числа сотрудников, увлеченный инновациями, верящий в результат и способный «зажечь» всю компанию идеей сбора и продвижения перспективных предложений, причем независимо от служебного положения их авторов. Такой лидер сможет возглавить группу по инновациям, которая будет катализатором и проводником рационализаторского движения
.
4. Развитие и обогащение идей.

Разные люди могут предлагать похожие идеи. Чтобы избежать споров по поводу авторства, должна быть создана такая система информирования, которая обеспечит доступ к первичному пулу идей для всех заинтересованных работников. Стандартный подход следующий:

Первенство признается за автором, который ранее других подал оформленное по установленной форме заявление на рационализаторское предложение. Первенство устанавливается по дате подачи заявления. Лица, оказавшие автору рацпредложения только техническую, организационную или материальную помощь либо способствующие оформлению рационализаторского предложения и использование его в производстве, не признаются соавторами.


Касаемо вовлечения сотрудников в обсуждение новаторских идей, многие предприятия активно используются корпоративные газеты и другие источники информации, где регулярно освещаются проблемы, решение которых в данный момент важно для компании.

5. Оценка и отбор идей.

Как оценивать идеи? Прежде всего, необходима единая система оценки, которая позволяла бы сравнивать самые различные идеи по содержанию и значимости для компании.

Для оценки предложений может использоваться интегральный показатель, который рассчитывается на основании параметров «полезность» и «усилия, необходимые для внедрения». Иными словами, показатель, характеризующий эффективность, целесообразность нововведения. В частности, параметр оценивается по критериям:
  • экономический эффект;
  • соответствие миссии и стратегии компании;
  • вероятность успешного внедрения.
Параметр «усилия, необходимые для внедрения» оценивается по критериям:
  • финансовые ресурсы;
  • человеческие ресурсы;
  • временные затраты.
Компания может устанавливать для себя собственные критерии оценки - в зависимости от стоящих перед ней на данный момент задач. Важно, тем не менее, помнить, что критерии оценки не должны быть предметом частых изменений.
Чтобы рассмотреть поданные рацпредложения, необходимо с определенной периодичностью организовывать собрание экспертной комиссии. Пример организации работы комиссии:

Членов комиссии назначает генеральный директор. Каждый член комиссии имеет один голос. Членами комиссии являются представители разных структурных подразделений предприятия, которые, в свою очередь, имеют возможность привлекать к работе профильных экспертов. Это позволяет получить более взвешенные и реалистичные оценки предлагаемых сотрудниками идей.

Авторы идеи также могут приглашаться на заседание комиссии для дачи пояснений и комментариев.

После завершения обсуждения всех вынесенных на рассмотрение комиссии идей, может быть вынесено следующее решение:
  • идея принимается к исполнению (назначается ответственный исполнитель и сроки реализации);
  • идея отправляется на доработку (прилагается перечень вопросов для уточнения и назначаются сроки следующего представления на заседание комитета);
  • идея отправляется в архив.
6. Мотивация персонала.

Возможно, самым важным элементом при построении системы сбора предложений является схема поощрения авторов успешных идей. В итоге дополнительный доход получают и предприятие (экономический эффект от внедрения рацпредложения), и изобретатель (денежное вознаграждение).

В таких компаниях как General Electric и Hewlett-Packard и ежегодные премии целых подразделений привязаны к количеству поданных рацпредложений.

Поощрение рационализаторов, в первую очередь, свидетельствует о том, что компания ценит хорошие идеи. Внедренная система рассмотрения, оценки и вознаграждения идей стимулирует сотрудников тщательно их прорабатывать. Высказанные и вознагражденные идеи также порождают «цепную реакцию»: побуждают других (в том числе и топ-менеджеров) внедрять инновации коллег и предлагать собственные решения.

В Положении о системе сбора предложений должен быть подробно расписан механизм вознаграждения работников за внедрение рационализаторского предложения. Причем, имеет смысл поощрять авторов идей не только в случае успешного внедрения, но и на других этапах. Например, при признании идеи потенциально выгодной можно поощрять автора хотя бы небольшим вознаграждением.

Основная же сумма вознаграждения за использование рационализаторского предложения зависит от масштаба годового экономического эффекта. Пример Сбербанка:

Вознаграждение зависит от экономического эффекта предложения (25% выплачивается до внедрения, если предложение признано эффективным, 75% — после). За хорошую идею Сбербанк готов платить сотрудникам до 10% от рассчитанного экономического эффекта предложений, но с верхним ограничением в зависимости от базового уровня дохода человека. Вилка выплат за инновационные предложения составляет 200—400 тыс. рублей, за рационализаторские предложения предусматривается разовая выплата в 30 тыс. или 50 тыс. — в зависимости от того, на каком уровне (по всему Сбербанку или в одном территориальном банке) они внедряются.

Схожая система вознаграждений используется и в РЖД:

164e03ac689984e533c70b3a163c009b.png


Обычно размер выплат не привязан к окладу того или иного сотрудника, что подчеркивает равную важность предложений сотрудников любого уровня в иерархии. Даже предложения по незначительным усовершенствованиям могут в итоге принести существенную экономию:

Сотрудник московского банка Сбербанка предложил использовать для хранения кредитных досье заемщиков не папки-скоросшиватели, а полиэтиленовые файлы: эффект от этой инновации был оценен в 29,9 млн рублей.

Существуют и такие улучшающие работу предприятия предложения, эффект от которых сложно или невозможно количественно определить. В системе сбора предложений РЖД для таких случаев предусмотрен другой метод расчета вознаграждения, основанный на коэффициентах действительной ценности предложения (Приложение 1).

Не стоит назначать слишком высокий уровень вознаграждения по следующим причинам:
  • Слабеет стремление к командной работе из-за нежелания делить вознаграждение
  • У сотрудников может создаться впечатление, что ценными являются только инициативы большого масштаба и самого высокого уровня.
Неденежное поощрение занимает не менее важное место в системе мотивации новаторства. Благодарственные письма от руководителей, подарки и другие статусные знаки оценки зачастую имеют более сильный эффект, чем денежное вознаграждение.


Основные проблемы при внедрении системы.

Проблема: После успешного старта программы сбора предложений, со следующим же туром энтузиазм сотрудников снижается.
Причина: Причиной может стать то, что ни одна из поданных идей так и не была внедрена. Если люди не видят, что их идеи действительно находят применение, это негативным образом сказывается на их мотивации.
Решение: Внедрять хотя бы небольшую часть предложенных идей нужно обязательно. И чтобы обеспечить их полезность, должен быть четко прописан механизм селекции предложений. И чем он прозрачнее, тем лучше.


Проблема: Часто бывает сложно оценить степень значимости того или иного предложения (особенно когда речь идет о внесении небольших изменений в производственные процессы)
Причина: оценить степень влияния идеи на весь процесс и понять, стоит ли ее внедрять, иногда могут только те, кто хорошо разбирается в производстве.

В ООО «Нижегородские моторы» раньше оборудование на площадках расставлялось в соответствии со спецификой производства, то есть под каждый участок отводилась своя отдельная территория. Рабочие предложили «сжать» производства и объединить в одном месте разные этапы обработки деталей. Никому, кроме специалистов по сборке, эффект от такого объединения был непонятен. Однако когда идею внедрили, отдача стала очевидна: производственные площади высвободились на 51,6%, затраты на транспортные расходы и обслуживание оборудования сократились, а общая экономическая эффективность проекта составила более 548 млн руб.

Решение: На постоянный основе должен функционировать экспертный комитет, состоящий из руководителей разных уровней, которые играют роль «жюри» и оценивают каждую идею по заявленным критериям».

Проблема: Низкая мотивация самих экспертов или оценщиков предложений.
Причина: Сопротивление изменениям, неготовность признать успех своих подчиненных. Чаще всего это просто нехватка времени, которая заставляет руководителей рассматривать свое участие в экспертных советах как лишний объем работы.
Решение: Создание условий для эффективной работы экспертного совета. Обозначить возможность самих экспертов и оценщиков участвовать в качестве инициаторов предложений.

Проблема: Неудобна организация процесса сбора идей.
Причина: Процесс заполнения необходимых бланков и заявок, и дальнейшего сопровождения при рассмотрении идеи могут отталкивать и демотивировать сотрудников.

В AGC Glass Russia – крупном производителе стекла – процесс сбора рацпредложений был изначально организован не лучшим образом. Сотрудникам предлагалось писать письма на корпоративный e-mail. Письма часто терялись, на них могли не ответить, и, видя это, сотрудники начали терять мотивацию.

Решение: Создание специального портала для сбора предложений с удобной навигацией, шаблонами документов и форумом для обсуждений. Реестр рационализаторских предложений должен вестись таким образом, чтобы было легко получить следующую информацию:
  • прогресс РП (подан, рассмотрен, находится на этапах разработки, внедрения, внедрен);
  • отражение текущего состояния поданных РП в аспекте перечня призовых вознаграждений;
  • облегченный доступ к конкретному РП с целью ознакомления.
Приложение 1
Расчет-обоснование размера вознаграждения за рационализаторское предложение, не создающее экономии:


Расчет-обоснование размера вознаграждения за рационализаторское предложение, не создающее экономии, производится специалистом по рационализации подразделения ОАО «РЖД» и подписывается руководителем, экономистом и специалистом по рационализации.

Размер вознаграждения за рационализаторское предложение, не создающее экономии, определяется исходя из коэффициентов действительной ценности предложения согласно таблицам 2-4 по формуле

В = К1 х К2 х К3 х 2000 рублей,
Где:
В - размер вознаграждения;
K1- коэффициент достигнутого положительного эффекта;
К2- коэффициент объема использования рационализаторского предложения;
К3 - коэффициент сложности решенной технической задачи;
Таблица 2
Коэффициент достигнутого положительного эффекта (К1)

bd0b40b690df1175bae0eb54c2da0359.png
Примечание.

Под документом понимаются утвержденные документы, содержащие сведения о технических характеристиках (схемные решения, конструкторская документация, технические условия, инструкции, паспорта).



Таблица 3
Коэффициент объема использования рационализаторского предложения (К2)

974acd897f9dbd52f323466ca94280a7.png
Примечания:

1. Единичное производство - изготовление продукции отдельными экземплярами или небольшими неповторяющимися заказами.
2. Мелкосерийное производство - нерегулярно повторяющееся изготовление и выпуск одинаковых изделий (серий).
3. Серийное производство - периодическая повторяемость изготовления, выпуска (серий).
4. Крупносерийное производство - повышение серийности путем увеличения количества и объема серий в год.
5. Массовое производство - непрерывность изготовления в течение длительного времени в значительном объеме одинаковой продукции при строгой повторяемости производственного процесса.
6. Объем использования определяется количеством продукции (изделий), изготовленной непосредственно по техническому решению, защищенному удостоверением на рационализаторское предложение.
Таблица 4
Коэффициент сложности решенной технической задачи (К 3)

b871dbe7311a49e9078a99efa517b446.png