Система сбалансированных показателей: «получить нельзя развить»

dc5f43e5d191671eee9308f29b439843.png
Р. Каплан и Д. Нортон, предложив систему сбалансированных показателей (ССП), не разработали строгой методологии описания и управления стратегией. Ими был лишь собран и обобщен опыт лучших компаний мирового бизнеса, поэтому ССП стало полем для различных подходов, одни из которых могут быть более успешными для отечественных компаний, другие - менее. С этим, по-видимому, и связана основная критика ССП, которую приходится слышать от некоторых руководителей, которые «пробовали» внедрять у себя эту систему.
Напомним, что достижения ССП фиксируются в рамках четырех бизнес-проекций:
1. Рынок (потребители, рыночная позиция, маркетинг).
2. Финансы (экономические показатели деятельности).
3. Управление (внутренние бизнес-процессы).
4. Ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии).

Некоторые эксперты считают, что ССП напоминает героев басни Ивана Крылова «Лебедь, рак и щука».
Можно ли удерживать сразу четыре направления? Можно! В особенности, если наложить на эти проекции жизненный цикл компании и продукта или услуги. Проблемой является именно то, что далеко не каждое предприятие может похвастаться таким уровнем проработки ССП, который не создаст противоречий и разрывов в развитии упомянутых направлений, а напротив - обеспечит равномерное и согласованное продвижение.

Результат от реализации ССП не проявляется сразу. Кроме того - ее необходимо регулярно актуализировать в сегодняшних быстро меняющихся условиях. Также следует помнить, что отсутствие персональной ответственности за достижение поставленной цели сводит все усилия по внедрению ССП на нет.

Учитывая, что ССП часто берется как готовый и достаточно четкий инструмент, то стремление с ходу выстроить идеальную систему, фактически, является утопическим. Компании иногда забывают, что и в рамках самого построения ССП нужно шаг за шагом проводить изменения. Последний этап внедрения системы - управление и развитие ССП - кажется не столь важным, ведь ССП как бы «уже получена», хотя, на самом деле, он и является во многом определяющим эффективность всего построения.

Другими словами, в самом ССП закладывается «длинная дистанция», на которой компании придется добиваться совершенствования и показателей, и всей системы. ССП не может «не получиться», потому что ее, в принципе, нельзя получить - ее можно только развивать и совершенствовать в рамках определенного жизненного цикла.

То, что может взять от ССП сразу практически любая компания - это стратегическая карта, которая является основой этой системы. Она описывает логику стратегии и при этом показывает важнейшие внутренние процессы, создающие стоимость для клиентов, акционеров и общества. Правильно составленная стратегическая карта демонстрирует взаимосвязи всех составляющих, определяющих устойчивое конкурентоспособное состояние компании. Такая наглядность целей позволяет предприятию аккумулировать усилия и видеть результаты стратегического управления даже на сравнительно «коротком забеге».

О том, как правильно внедрить ССП, охватив все значимые моменты, Вы можете прочесть в подготовленном нашими экспертами деловом обзоре «ССП - способ реализации стратегии и повышения результативности бизнеса», доступном для скачивания. А о том, как разработать стратегическую карту для компании, в том числе и не внедряя ССП, можно узнать в нашем материале «Как разработать стратегическую карту».