Холдинги: диверсификация управления и централизация контроля

5981e61d6eff8f8e99cf934b0fe1c025.jpg
Централизация управления внутри холдинга несет в себе определенные риски для головной компании. Ведь все «шишки», связанные с неэффективностью дочерних компаний, сыпятся на нее или, по крайней мере, затрагивают ее репутацию. И в то же время централизация управления так прочно засела в наших бизнес-структурах, что альтернативы порой даже не рассматриваются или отождествляются с потерей фактического контроля над компаниями.
На самом деле, централизация часто и таит в себе дефицит контроля, так как цепочка звеньев управления растягивается, и информация, проходя по ней, обрастает искажениями, теряется или достигает адресата несвоевременно. В то же время, функции контроля, рассаженные по разным кабинетам разных компаний, не позволяют увидеть картину бизнеса в целом. В первую очередь, из-за этого страдает реализация стратегии холдинга.

Диверсификация управления – процесс, необходимый для развития разветвленной структуры. При этом он предполагает передачу полномочий и ответственности, но (!) не передачу функций контроля. Напротив, управляющая компания управляет только тогда, когда она «видит», чем управляет, т.е. контролирует выполнение «на местах» взятых обязательств. В противном случае, разнобой целей и разночтений в стратегии приводит не просто к отмиранию каких-то частей бизнеса, но и к торможению его развития как целого.
Нередко холдинги входят в холдинги, и холдинговая компания (головная) сталкивается с серьезными вызовами адаптации и каскадирования целей и задач, а также координации деятельности всех своих дочерних компаний. Стоит вспомнить, что исконно кризисы в России – «санитары» рынка, поэтому сегодняшнее «время перемен» можно считать наилучшим для оптимизации в русле новых адаптивных стратегий, особенно – для продовольственных компаний, которые стремятся выйти на новый уровень, получив «фору» в виде импортозамещения.
Соединение контроля и стратегического управления - главное преимущество для освободившегося от избыточных и дублирующихся процессов центра. Конечно, и при диверсификации управления остаются некоторые вопросы, например, связанные с общим собранием акционеров, которое может повлиять на состояние и ответственность дочерней компании. Однако, и они, как правило, решаемы подтверждением со стороны акционеров подконтрольной компании, поэтому в любом случае расширения границ ответственности центра можно избежать, предоставив дочерним структурам свободу «в рамках» общей стратегии (особенно, когда речь идет о крупных сделках, значимых для всего холдинга).
В любом случае, мы предлагаем убедиться, что форма холдинга является одной из самых успешных на рынке, а работа над улучшением системы управления - процесс, который никогда не прекращается. Презентация «Типы холдингов» доступна для скачивания на нашем сайте. В разделе «Построение и аудит холдинговой структуры» Вы можете посмотреть задачи и этапность наших работ в этом направлении.