Апрельский марафон или творческий репортаж от участника

Я бывала на разных мероприятиях для тренеров: на конференциях и мастер-классах, на слётах и фестивалях. А на Тренерском марафоне я оказалась впервые, и это было с самого начала захватывающе интересно, мега активно и полезно. И, самое главное, это для меня было не про конкуренцию «кто круче», а про “фитнесс” для профессии тренеров. Возможно, такая ассоциация возникла, потому что этот формат проведения мероприятия, как в спортивном марафоне, предлагает равные условия участникам.

Читать подробнее

Фото:

Краткий бенчмаркинг KPI для девелоперов.

Краткое исследование сделано консультантами BI TO BE.

На основании краткого бенчмаркинга систем KPI зарубежных девелоперских компаний, для построения системы среднесрочной мотивации руководителей высшего звена используются 5 групп показателей эффективности:

1. Показатели успешности компании
  • Рост компании
  • Полученные опыт и знания
  • Улучшения в управлении компанией
  • Повышение компетенций персонала
  • Взаимоотношения девелопер-подрядчик

Читать подробнее

Принципы построения системы сбора рационализаторских предложений

Краткое исследование сделано консультантами BI TO BE.
Сбор и анализ предложений сотрудников по улучшению деятельности предприятия обычно организован в форме Системы сбора предложений[1], обобщающей рационализаторские предложения и определяющей правила отбора тех из них, которые являются перспективными для целей компании.

Рационализаторские предложения – это соответствующим образом оформленные идеи и предложения, поступившие от сотрудника или группы сотрудников Компании, направленные на достижение экономической или иной выгоды для Компании.

Читать подробнее

Фото:

Первые шаги корпоративных университетов в России

Первый в мире корпоративный университет - Gamburger University - появился в 1961 году в компании McDonalds. В России корпоративные университеты начали образовываться с 1999 года. Одним из самых известных в России корпоративных университетов можно считать РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина. В списке его попечителей вуза числятся все крупнейшие компании, работающие в нефтегазовом секторе - от «Газпрома» и «Транснефти» до «Лукойла». Но самым первым был созданный еще в 1999 году компанией «ВымпелКом» университет «Билайн». Инициатива его создания принадлежала Станиславу Шекшне, занимавшему тогда должность первого заместителя генерального директора компании. Первые студенты - топ-менеджеры - учились восемь месяцев, повышая свою квалификацию в управленческой деятельности. Будучи пионером в своей отрасли, «ВымпелКом» столкнулся с такими вызовами, как развитие сети поставщиков и производителей образовательных услуг, а также поиск кадров, понимающих не только основы бизнеса, но и политику компании. С тех пор «Университет Билайн» преобразился и приобрел черты настоящего вуза, готовящего специалистов для компании: учащиеся проходят конкурсный отбор, получают зачетные документы, сдают экзамены. Некоторые лекции читают сами руководители «ВымпелКома».

Читать подробнее

Liberating Leadership: освобождая инициативу

Одной из самых спорных теорий лидерства является так называемая теория «освобождающего лидерства» или Liberating Leadership. Она уже закрепилась как определенного рода тренд, и те, кто придерживается ее постулатов, пытаются создать initiative-freeing organizational forms (кратко - “F-form”) или же организацию, высвобождающую инициативу. В ней нет отдельных именных кабинетов, кожаных кресел на возвышении, фиксированных мест рассадки по отделам или, тем более - по иерархии. Здесь, как правило, свободный или гибкий график, понятные всем зарплатные нормы, и многие коллективы сами выбирают своих менеджеров-начальников, то есть своих лидеров. «Рабочее место XXI века не просто допускает большую самостоятельность исполнителей, но и нуждается в этом: мы наблюдаем ослабление иерархии, более глубокое понимание необходимости баланса "труд - жизнь", более широкое понимание деструктивности проявлений несправедливости, требование разнообразия, растущее стремление использовать правовые средства борьбы против необоснованных увольнений и т.п.», - пишет Дж. Кирби.

Читать подробнее

Servant Leadership: «Хороший лидер - прежде всего, слуга»

Предыдущий пост был посвящен теории разделенного лидерства. Но было бы неправильно назвать эту теорию самой современной и «конкурентоспособной». Ведь одна из новых теорий лидерства, которая имеет немало пересечений с Shared Leadership - это так называемая теория Servant Leadership, или «обслуживающее лидерство». Принято считать, что автором термина является американский исследователь Роберт К. Гринлиф, создатель первого корпоративного центра оценки. В его честь в штате Индиана создан Greenleaf Center for Servant Leadership. Свое вдохновение теолог и бизнес-консультант черпал в древней философии, где идея лидера-слуги была озвучена задолго до первой работы в русле бизнес-литературы по этой теме, вышедшей в свет в 1970-х годах.

Читать подробнее

Лидерство без диктата в эпоху омассовления: возможно ли разделенное лидерство

Массовая культура в средствах массовой информации, массовое производство, массовое потребление... Казалось бы, понятие лидера должно быть смыто волнами массовости, которые мы можем наблюдать в современной жизни. Однако, как раз в этой ситуации понятие лидера приобретает новое звучание.
«В современном мире мы больше не пользуемся словом «босс». Все более и более сокращается употребление слов «менеджер» и «супервайзер». Предпочтение дается термину «лидер» - этому чарующему и величавому слову», - пишет Четан Друв, автор ироничной книги «Почему Ваш босс запрограммирован быть диктатором», видимо, наблюдавший это в компаниях IBM, Cisco Systems и UK Department for International Development, где он работал. По его оценке, лидер - это человек, которого выбрали сами люди. Если же лидер «назначен сверху» - он диктатор, наделенный властью. Таким образом, считает Друв, совершается подмена свободы рамками, в которых подчиненные чувствуют страх, дистанцию и не хотят брать на себя инициативу, как и риск принимать самостоятельные решения.

Читать подробнее

Растет корпоративный университет - растет и сотрудник

"Калейдоскоп тренерских практик"
На прошлой встрече в рамках цикла «Калейдоскоп тренерских практик» участники затронули тему корпоративного университета, и целая дискуссия развернулась сразу вокруг двух острых проблем - трансляции ценностей и развития обучающего центра. Как масштабировать задачи, на чем стоит сосредоточиться в первую очередь, как нарастить базу, не растеряв при этом самое важное - далеко не полный перечень возникших тогда вопросов. И вот, миновав Рубикон новогодних праздников, мы вновь возвращаемся к теме корпоративных университетов, чтобы, по выражению бизнес-тренера BI TO BE Алексея Валерьевича Подгорнова, «закрыть этот гештальт».
Довольно часто, защищая проект или программу развития, приходится моделировать ситуацию, которая хоть и на поверхности, но все же не столь очевидна. Корпоративный университет растет и развивается. Развиваются вместе с ним и сотрудники. И истории их успеха бывают показательными иллюстрациями того, что дает компании правильно организованная деятельность по адаптации, росту и развитию персонала.

Читать подробнее

Фото:

Эволюция рынка труда: Москва сжимается, регионы растут

Несмотря на то, что топ-менеджеров на рынке стало существенно больше, активность регионов по привлечению кадров по-прежнему растет. Башкирия ждет эксперта по промышленной безопасности с окладом в 300 тысяч рублей. Главного инженера в уфимский инжиниринговый холдинг заманивают зарплатой в 150 тысяч. А Superjob также обратил внимание на региональную вакансию представителя компании по производству и реализации металлической евротары и металлокаркасной хромированной мебели для офисов, дома, баров, ресторанов. Опыт работы не требуется, а оклад - от 150 тысяч рублей. Зарплаты от 100 тысяч рублей регион обещает главному инженеру-строителю, начальнику производства автоматизированного оборудования, коммерческому директору и менеджеру по региональным продажам в строительной компании. А одно из уфимских предприятий готово платить примерно по 70 тысяч рублей обычным бетонщикам и кровельщикам - просто ну очень нужны.

Читать подробнее

Бизнес-образование и бизнес-обучение становятся актуальнее

Президент Российской ассоциации бизнес-образования, доктор социологических наук Сергей Мясоедов, выступая на Международной конференции «Образование для бизнеса в эпоху эволюционных перемен», отметил, что нынешнее время хоть и сложное, но о существенном спаде в сфере бизнес-образования говорить не приходится. «Наша задача - взять все живое и прогрессивное, что сейчас есть в отрасли, и на этой подушке пережить период в 3-4 года, когда бизнес-образование будет сжиматься», - считает он. По его словам, уже через полгода бизнес-образование снова может испытать существенный подъем, но оно должно стать более сегментированным.
От вложений в образование и бизнес-обучение сейчас зависит будущее многих компаний. Несмотря на серьезные достижения последних лет, в адрес российских корпоративных обучающих центров звучит и серьезная критика. Мясоедов предостерег корпоративные университеты от попыток сохранить все у себя ради бюджета, напомнив о грамотном аутсорсинге и должном наполнении программ.

Читать подробнее

«Почему умирают идеи?» Внутренние барьеры для эффективности

Генеральный директор Фонда инфраструктурных и образовательных программ Андрей Свинаренко на открытии Третьего конгресса предприятий наноиндустрии заявил, что для рынка инноваций 2015 год может стать периодом больших возможностей, ведь потребность покупателей в замене дорожающей импортной продукции конкурентоспособными отечественными аналогами велика. Иными словами, страна ждет, что российская промышленность расправит свои могучие плечи, и предприятия, благодаря внедренным технологиям повышения эффективности производства, начнут радовать потребителей и качеством, и ценой производимых товаров (причем как в b2b, так и в b2c). Лучше, выше, а главное - быстрее... Только вот почему об инновациях и повышении конкурентоспособности отечественной продукции уже так долго и много говорят без всякого, прямо скажем, существенного прорыва?

Читать подробнее

Не только хакеры: «человеческий фактор» и его роль для безопасности компании

В Консалтинговой группе BI TO BE работают консультанты и тренеры, чей уровень квалификации в сочетании с уникальными компетенциями, делает их особенно востребованными в наши дни.

Так, наш эксперт Татьяна Валентиновна Тулупьева вошла в топ-100 самых цитируемых российских исследователей по данным РИНЦ, которые работают в сфере кибернетики (№34). Однако, к сожалению, еще немногие потенциальные заказчики понимают, сколь важным и перспективным направлением для бизнеса занимается этот консультант и бизнес-тренер.

Вот уже несколько лет как в центре внимания нашего эксперта – риски, связанные с социальными воздействиями извне. «Природа человеческой уязвимости и знание злоумышленником методов социального воздействия могут привести к тому, что у заинтересованных лиц появится доступ к важной информации организации. Задача отделов по работе с персоналом или служб безопасности организаций - учесть особенности сотрудников и правильно выстроить профилактическую работу, чтобы предотвратить нарушение конфиденциальности информации», - говорится в описании к одной из множества научных статей консультанта BI TO BE Татьяны Тулупьевой.

Читать подробнее

Рынок труда: Из Москвы в регионы


Жалуясь на дефицит квалифицированных кадров и сложное время (санкции, долларовые скачки и рост конкуренции), стоит вспомнить - всегда есть шанс.


Время выбора

В настоящее время конкуренция среди соискателей растет. Так, по данным Исследовательского центра портала Superjob за ноябрь 2014 года, спрос на персонал в сфере «Медицина и фармацевтика» снизился на 5% по сравнению с предыдущим месяцем (а в Москве - на 8,8%). При этом прирост резюме составил 0,5% (в столице - 2,3%). При этом эксперты отмечают, что трудоустроиться мечтают работники, которые не находятся в свободном поиске. Это полностью разбивает стереотип о том, что в нашу суровое кризисное время люди цепко держаться за свое рабочее место. Причем успешные кандидаты не скрывают от исследователей, что стали с интересом присматриваться к другим компаниям. Вдруг конкуренты захотят заменить десяток середнячков парой настоящих звезд. Другими словами, профессионалы расправляют плечи.

Читать подробнее

Разыгрываем подарок ко Дню рождения BI TO BE!


1 декабря Консалтинговая группа BI TO BE отметила свое ​14-лет​ие. Поскольку основная деятельность компании основана на интеллектуальном моделировании и поиске решений, мы решили пригласить Вас к сотворчеству. Создатели лучших идей будут награждены!


Интересные факты ко Дню рождения компании BI TO BE

Факт 1. Компания создана в 2000 году, но за это время успела сменить три названия. Бренд BI TO BE появился только в 2005 году с приходом нового генерального директора - Михаила Юрьевича Милиниса.
Факт 2. Название компании было спроектировано маркетологами так, чтобы отразить несколько моментов:
1) работу с b2b-сектором;
2) возможность легкого прочтения при выходе на европейские и американские рынки для оказания консалтинговых услуг;
3) множество вариаций для интерпретаций аббревиатуры, например, одна из расшифровок - Best Ideas to Business Evolution.

Читать подробнее

Всегда ли время - деньги, или Нужны ли стране большие каникулы?


Законодательную инициативу Госсовета Татарстана урезать у россиян выходные дни и исключить из практики перенос праздников в Госдуме не восприняли. Кто же прав в данной ситуации – региональные депутаты или федеральные парламентарии?

Региональные депутаты хотели помочь стране в связи с «замедлением темпа роста экономики под воздействием различных факторов, в том числе, из-за снижения уровня производительности труда, так как длительные праздники приводят к дестабилизации деятельности предприятий, снижению уровня производства, повышению расходов на оплату труда».

По подсчетам регионалов, народные гулянья «в значительной мере влияют на промышленное производство, которое ежегодно только за январь теряет порядка 10 процентов выручки».

Читать подробнее

Постановка процессного подхода: почему не бывает всё и сразу


Процессный подход значительно повышает управляемость компанией, однако, его внедрение чревато сложностями. В этом смысле проектный подход бывает значительно понятнее отечественному работнику, так как еще с советских времен он выгадывал, когда ему расслабиться и устроить перекур, а когда – навалиться и сдать проект в срок. Процессный подход требует устойчивой дисциплины, а это предполагает другой ритм, иную методологию и ориентацию не на авторитеты («Надо вчера!»), а на конкретные предписания - стандарты.
К сожалению, довольно часто внедрение процессного подхода не идет дальше имитации: отчеты заполняются задним числом, сама структура перегружена, поэтому требовать от подразделений прозрачности бессмысленно. Кроме того,
компания иногда начинает описывать все процессы сразу, а топ-менеджмент ориентирован на быстрый результат, еще не предполагая, какие этапы предстоит пройти компании, чтобы подход действительно заработал. Между тем в средней компании можно выделить примерно 2-2,5 тысячи процессов.

Читать подробнее

Фото:

HR-брендинг предприятий ОПК: взгляд поверх суеты сует


В ряде отечественных отраслей HR-брендинг если и рассматривается, то главным образом в терминах потенциала и рисков, связанных с демографической ситуацией. Основная же проблема заключается в том, что HR-бренд нельзя просто добавить к уже сложившейся корпоративной культуре: он должен на ней взростать, ею поддерживаться и утверждаться. А для этого компания должна выходить вовне с конкретными проектами и инициативами. Она должна говорить с городом, регионом и со всей страной на языке своих ценностей и целей.
Пока HR-брендинг на российском рынке остается прерогативой западных компаний и тех из отечественных, чья основная деятельность лежит в сфере банковских услуг, энергетики, IT-разработок, металлургической промышленности. Успешность этих отраслей диктует компаниям необходимость бороться за высококвалифицированные кадры, привлекать и удерживать молодежь, однако интенсифицируя основные направления HR-деятельности, следует понимать, что они обязаны быть взаимосвязанными, и что еще важнее – взаимоувязанными. Отсутствие системности заставляет тратить огромные ресурсы точечно. В то же время HR-брендинг - инструмент, позволяющий формировать образ компании на рынке и решать многие HR-задачи системно и целостно (иначе бы в нем просто не было смысла).

Читать подробнее

Холдинги: диверсификация управления и централизация контроля

Централизация управления внутри холдинга несет в себе определенные риски для головной компании. Ведь все «шишки», связанные с неэффективностью дочерних компаний, сыпятся на нее или, по крайней мере, затрагивают ее репутацию. И в то же время централизация управления так прочно засела в наших бизнес-структурах, что альтернативы порой даже не рассматриваются или отождествляются с потерей фактического контроля над компаниями.
На самом деле, централизация часто и таит в себе дефицит контроля, так как цепочка звеньев управления растягивается, и информация, проходя по ней, обрастает искажениями, теряется или достигает адресата несвоевременно. В то же время, функции контроля, рассаженные по разным кабинетам разных компаний, не позволяют увидеть картину бизнеса в целом. В первую очередь, из-за этого страдает реализация стратегии холдинга.

Читать подробнее

Насколько должна быть системной система продаж?

Бурное становление и развитие рыночной экономики в нашей стране привело к тому, что под понятием «системы продаж» руководители нередко подразумевают своеобразный эклектизм - синтез различных подходов и технологий. Поэтому, как правило, описывая свою систему продаж, лишь немногие касаются взаимоувязки стратегии охвата дистрибуции, стимулирования продающего звена, плана продаж и модели продаж. Система и стратегия оказываются разведены и не пересекаются - словно это параллельные миры.
Но система любой деятельности может существовать исключительно в определенном векторе. Иными словами, если паровоз гудит, шестеренки вертятся, но поезд при этом никуда не едет, а красиво стоит на месте - это не система деятельности, а система ее имитации.
Если система деятельности оказывается «без курса», а сосредоточена лишь на том, чтобы обслуживать саму себя, то в ней нет никакой смысла – она никогда не даст развития или роста. Именно этого не замечают те, кто собрал современные и зарекомендовавшие себя технологии в «могучую кучку», а результатов так и не получил. Отчасти такая ситуация складывается в секторе b2b из-за «слепого» делегирования продавцу широких полномочий в принятии решения.

Читать подробнее

Система сбалансированных показателей: «получить нельзя развить»

Р. Каплан и Д. Нортон, предложив систему сбалансированных показателей (ССП), не разработали строгой методологии описания и управления стратегией. Ими был лишь собран и обобщен опыт лучших компаний мирового бизнеса, поэтому ССП стало полем для различных подходов, одни из которых могут быть более успешными для отечественных компаний, другие - менее. С этим, по-видимому, и связана основная критика ССП, которую приходится слышать от некоторых руководителей, которые «пробовали» внедрять у себя эту систему.

Читать подробнее

Технология коучинга преодолевает расстояния

Технология индивидуального коучинга все чаще используется компаниями для обучения своих руководителей. Кроме преимуществ коучинга, с точки зрения эффективности как технологии обучения, есть и организационные преимущества: проще взаимодействовать двум людям, чем организовывать встречу на несколько участников, поэтому график коучинга индивидуален и максимально гибок.
Благодаря современным технологиям, получать профессиональную поддержку коуча можно дистанционно, без очной встречи. Достаточно качественного интернет-соединения и времени для самой коуч-сессии (без времени на дорогу туда и обратно).

Технология коучинга уже не нова для российского рынка. Ее основные преимущества:
  • коучинг - это оптимальный инструмент развития успешного топ-менеджера, опыт которого позволяет ему самому быть экспертом и проводить обучение,
  • коучинг сохраняет спокойствие руководителя за свой имидж благодаря конфиденциальной коммуникации «тет-а-тет» с внешним для компании коучем,
  • в процессе коучинга развитие руководителя, как правило, происходит неразрывно с решением актуальных личных и деловых задач.

Читать подробнее

5S и основы бережливого производства

Бережливое производство - эффективная технология, уже зарекомендовавшая себя во многих компаниях, если, конечно, ее правильно внедрять. Практически, любой скепсис в ее отношении связан с тем, что обучать бережливому - обучают, но по-настоящему его так и не внедряют, и он остается навсегда погребенным где-то в конспектах руководителей. О том, как перейти от обучения к активному вовлечению и внедрению системы, мы рассмотрим на примере тренинга 5S на Ижорских заводах.

Мотивация - ключ к успеху

На Ижорских заводах эксперт BI TO BE - консультант и тренер Алексей Валерьевич Подгорнов - провел тренинг по системе 5S для мастеров, начальников участков, начальников отделений и заместителей начальников цехов, чтобы в рамках внедрения системы бережливого производства повысить осознанность агентов изменений, обучить их внедрению системы 5S и развить единые корпоративные представления об этой системе. Одной из важных задач данного тренинга стало формирование мотивационной основы для внедрения системы на производстве.

Читать подробнее

Готовы ли? Европейская модель лидерства.

Стоит ли переносить европейский подход к развитию лидерства в российские компании? И в чем принципиальное отличие?




Немного истории
Консалтинговая группа BI TO BE всегда активно искала и аккумулировала не только российский, но и западный опыт развития руководителей.

Читать подробнее

Фото:

Развитие - играючи: молодежное движение в группе ОМЗ


Девять предприятий группы компаний ОМЗ приняли участие в молодежном слете «Молодежное движение ОМЗ. Новые горизонты». Проведение слётов молодых специалистов уже стало для предприятий Группы ОМЗ доброй традицией.
Если в прошлый раз тренеры BI TO BE предложили молодежи увлекательное путешествие по «Архипелагу ценностей», то в этот - 120 молодых работников предприятий, расположенных в Подмосковье, на Ижорской и Уральской производственных площадках, участвовали в квесте.

Читать подробнее

Фото:

Сила эмоции

"Люди забудут, что вы говорили и что вы делали, но они запомнят чувства, которые вы у них вызвали." Американская писательница Майя Энджелоу удивительно точно выразила мысль, актуальную для любого человеческого взаимодействия.
Как это применить на уровне компании? Можно сказать, что в этой фразе выражена суть клиентского сервиса.

Читать подробнее

Фото:

Предложения к государственной политике управления

Эти предложения были сформулированы еще в 2009 году, когда в Пскове состоялся круглый стол «Идеология поколений». Потеряли ли они свою актуальность в 2014 году? На, наш взгляд, нет. Говоря о самоуправлении, рассуждая об ответственности на местах, можем ли мы с уверенностью сказать, что для этого полностью сформирована достаточно прочная основа?

Мы исходили из того, что одним из самых важных показателей уровня развития страны и эффективности управления страной является принятый ООН индекс развития общества, входящий в группу показателей характеризующих качество жизни в той или иной стране.

Читать подробнее

Уверен? Договоримся!



10 самых распространенных предубеждений, которые мешают достичь ассертивного поведения в работе и управлении

Самые успешные руководители обладают навыками ассертивного поведения. Так называется уверенное, конструктивное и открытое общение, умение осознавать свои эмоции и грамотно ими управлять.

Ассертивное поведение позволяет сохранять спокойствие при принятии решений в сложных ситуациях, достигать намеченных результатов и самое главное - заряжать уверенностью своих подчиненных и коллег.
Навыки такого поведения требуют серьезной подготовки и практики. Однако первый шаг достаточно прост: надо определить, какие предубеждения мешают выстраивать эффективную коммуникацию и честно признаться самому себе, что эти предубеждения ошибочны.

Читать подробнее

Как обучать тех, кто устал учиться?

Все больше и больше внимания уделяется развитию персонала. Что такое «тренинг» знает уже каждый. Создаются корпоративные университеты и обучающие центры, чтобы обучать всех сотрудников: от линейных до топ-менеджеров. Множество электронных курсов можно пройти самостоятельно, даже не докладывая руководителям.
Казалось бы замечательная тенденция… Только вот благодаря частоте и объему обучения, которое сотрудники проходят, у них вырабатывается устойчивость, а иногда и «аллергия» к обучающему процессу. Все это может проявляться в сопротивлении сотрудников обучению. Качественная деловая игра может стать решением для HR-менеджеров и отделов по развитию.

Читать подробнее

Что делать, когда одного тайм-менеджмента недостаточно...

Тайм-менеджмент способен решить проблемы личностного уровня, но, чаще всего, проблемы, связанные со временем лежат глубже - в сфере формирования самой корпоративной культуры, для которой гонка и «выжатость» становятся нормальным явлением, критерием «своего человека» на фоне «других расслабленных». Однако, эффективен ли такой самоотверженный труд работников?
Как правило, нет: снижается внимание к деталям, падает инициативность, так как она «наказуема», из-за накладок растет несогласованность действий не только отдельных лиц, но и подразделений. Решать такую проблему как латание бреши в тайм-менеджменте - свидетельство слишком узкого взгляда на ее источник. Тайм-менеджменту стоит обучать в связи с локальной задачей - новых сотрудников или старых, замеченных в опозданиях или забывчивости. В поисках выхода из такой ситуации можно также выбрать модули «Управление собой» или «Содействие изменениям и инновациям», но в более сложных обстоятельствах, когда «неуспех», понимаемый буквально, включает в себя целый ряд системных явлений, эффективнее будет провести аудит управления человеческими ресурсами или аудит корпоративной культуры (презентации к проектам можно скачать по ссылкам после регистрации на нашем сайте).

Читать подробнее

Эффективен только счастливый: о максималистских установках российского работника


Одна из самых замечательных книг братьев Стругацких - "Пикник на обочине" - заканчивается словами: "СЧАСТЬЕ ДЛЯ ВСЕХ, ДАРОМ, И ПУСТЬ НИКТО НЕ УЙДЕТ ОБИЖЕННЫЙ!" Но даже они не решились написать о том, что же будет дальше с этим счастьем, которое дается человеку "даром".Говоря о русском "стремлении к счастью", если, конечно, его можно опознать в нашей глубокой и наполненной трагизмом истории культуры, нельзя не заметить определенных самоограничений. Российского работника приходится постоянно вовлекать и убеждать в том, что счастье нужно, что он его достоин, и оно для него достижимо. Мы не будем подробно останавливаться здесь на работе с установками, так как она описана нашими экспертами в презентации "Ограничивающие установки на пути внедрения счастья в бизнесе", которую можно скачать на нашем сайте.

Российская ментальность в своей основе покоится на трех принципиальных моментах, воспринятых еще до православия, но укоренившихся вместе с ним: широта души, чистота души и душевная стойкость. Это ведет к постоянному самоуглубенному анализу, к философствованиям вроде "Тварь ли я дрожащая?.." и борьбе за нравственность вплоть до полного самоотречения, ведь горизонт чистоты, щедрости и стойкости души удаляется бесконечно, и так называемый "здоровый эгоизм" и личное счастье в этой парадигме не имеет права на существование. Как говорила главная героиня мультсериала Олега Куваева,

Читать подробнее

Фото:

С Днем HR-менеджера!

Все четко и слаженно с теле мотора,
Понятны изгибы мостов и плотин,
Читать показания с разных приборов -
Наука и навык, но есть и один

Особенный непредсказуемый фактор,
Что требует искры, почти волшебства,
Таланта, что выше любого контракта,
Любви, что сильнее чудес мастерства.


Мы помним, что было так с нами от века -
За городом город брал с помощью "чар"
Умелец, что смог вдохновить человека.
И этот умелец сегодня - HR.

Он верит в победу и бьется на фронте
Идей, отношений, стратегий, задач...
Сотрудники, силы его экономьте -
И пожелайте удач!

«Живые стандарты»


Само слово «стандартизация» зачастую навевает тоску. Многие знакомы со стопками документов с обилием норм и требований, которые неохотно выполняются и трудоемко контролируются.
При этом начиная с определенного масштаба компании без них практически невозможно обеспечить качество взаимодействия с клиентами. Особенно это критично в сфере услуг.

Как сделать стандарт сервиса «живым»? Несколько основных принципов раскрыты ниже.

«Живой стандарт » - основа, а не рамки
Очевидно, что стандарт сервиса фиксирует алгоритмы системы обслуживания: кому, что, когда и как необходимо делать.
Не так очевидно, но критически важно, чтобы он при этом давал понимание, почему и ради чего определен такой порядок действий.

Читать подробнее

Предисловие Джона Шоула к изданию "Стандартизация сервиса"

В начале этого года Консалтинговая группа BI TO BE подготовила e-book - издание, посвященное разработке и внедрению стандартов сервиса. В работе над этим проектом приняли участие не только отечественные, но и зарубежные специалисты, одним из которых был спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute Джон Шоул.

Читать подробнее

Фото:

Как получить максимум пользы от обучения, или Blended learning


Рецепт максимальной полезности обучения имеет свои секреты.
Во-первых, для блюда под названием "blended learning" будут нужны следующие ингредиенты:
· четко сформулированная цель обучения;
· группа участников;
· тренер-консультант экспертного уровня;
· аудитория для проведения обучения;
· учебный портал - площадка для удаленной коммуникации;
· разнообразные формы работ по развиваемым компетенциям.

Во-вторых, следует строго придерживаться способа приготовления.

Шаг 1. Заказчик четко формулирует тренеру-консультанту цель обучения группы.
Шаг 2. Тренер-консультант разрабатывает дизайн обучения, комбинируя разнообразные формы работ по развиваемым компетенциям. При этом в проект обучения включаются не только аудиторные занятия, но и дистанционное обучение. Соотношение обучения в аудитории и дистанционных заданий зависит от темы, целей обучения, особенностей участников.

Читать подробнее

"Нейтральная зона" в сфере услуг: плюсы и минусы типологии Кедотта - Терджена

Концепция «нейтральной зоны» была предложена Чарльзом Бернардом для изучения реакции подчиненного на проявление властных полномочий со стороны руководителя. В частности, Бернард пришел к выводу, что восприятие подчиненным властных полномочий вышестоящего лица является результатом комплексных процессов, и так как у сотрудника отсутствуют причины противодействовать, он воспринимает их нейтрально, как само собой разумеющееся.

То же самое можно сказать и о потребителях.

«Нейтральная зона» - область приемлемого или ожидаемого потребителем, за пределами которой он испытывает раздражение или, напротив, признательность за предоставленную ему услугу.

Профессоры маркетинга Е.Р.Кедотт и Н. Терджен применили эту концепцию для анализа и оценки восприятия потребителем услуги, разработав свою типологию элементов обслуживания, несколько отличную от модели Кано. Занимаясь изучением ресторанного и гостиничного бизнеса в Канаде и США, они выделили четыре группы элементов: критические, нейтральные, удовлетворяющие и разочаровывающие.

Читать подробнее

Модель Кано, или Как Ваши клиенты реагируют на Ваши продукты

Модель Кано разработана в 1984 году японским профессором Нориаки Кано, автором теории привлекательного качества, для исследования привлекательности различных товаров или услуг. Он классифицировал потребности клиентов по видам: ожидаемые ("expected";), желаемые ("desired";) и восхищающие ("exited";).
При этом Нориаки Кано выделил эмоциональные реакции потребителей от полного восторга и до раздражения и неприятия, когда покупатель не готов платить за наличие характеристики данного товара или услуги.

Разработанная на основе этих характеристик оценочная модель позволяет не только образ нового товара, но и структурировать клиентскую базу.

Читать подробнее

Модерация, или Как перевести потенциальное в актуальное


Термин «модерация» произошел от итальянского слова moderare, означающего «умеренность», «смягчение», «обуздание» или «сдерживание». В Ватикане модератором называли человека, который указывал на самые значимые моменты в выступлениях Папы Римского. Сегодня под этим словом понимают специалиста в области проведения переговоров и развития коммуникативной компетентности, который необязательно является профессионалом в сфере, к которой относится обсуждение. Функция модератора - помочь обучаемому «раскрепоститься», выявить скрытые возможности и нереализованные умения.

Однако впервые на модерацию как на инструмент образования обратили внимание в Германии в 1960-1970 годы. Эта технология была изначально разработана для групповой работы. Считается, что модератор не привносит ничего нового, а помогает перевести потенциальное в актуальное. К настоящему моменту техник модерации довольно много. Наиболее популярные из них: «мозговой штурм», Mind-mapping, «Дельфи», The World Cáfe, Open Space, Pecha-kucha, WorkShop, метод Уолта Диснея и т.д.

Читать подробнее

Фото:

Deep Lead - фундамент результативного управления и эффективности компании

Вот уже семь лет как Консалтинговая группа BI TO BE является сертифицированным партнером Deep Lead в проведении эффективных программ тренингов для высшего руководства компаний. Это уникальный инструмент постоянного развития организации через совершенствование навыков взаимодействия сотрудников и формирование легитимной, основанной на доверии и обратной связи.

Наш партнер - компания Deep Lead – почти 20 лет на международном рынке. Она получила сертификат «Сильнейший в Финляндии» и высший кредитный рейтинг. Профессор Веса Ниссинен, председатель правления и главный коуч, подполковник в отставке разработал эту программу, а Ярно Анталайнен, ныне - генеральный директор Deep Lead, впервые применил ее в рамках кадетского курса эту и получил государственную награду за развитие управленческой программы в оборонной системе страны. Консалтинговая группа BI TO BE представляет Ярно Анталайнен и уникальную разработку в России.

Читать подробнее

Фото:

Невероятное путешествие с очевидными преимуществами!


Игра "Невероятное путешествие" ориентирована на развитие навыков группового взаимодействия и формирование корпоративной культуры. Участникам предлагается совершить невероятное путешествие на воздушном шаре (или на дирижабле), в ходе которого происходит катастрофа, и они оказываются на необитаемом острове, сталкиваясь с новыми задачами в незнакомой и неожиданной для них ситуации.

Игра направлена на:
  • создание условий для организации и сплочения коллектива;
  • развитие навыков конструктивного группового взаимодействия (умение выслушать и понять другого, наладить сотрудничество, используя все многообразие проявлений индивидуальности);
  • развитие навыка принятия коллективного решения;
  • снятие тревожности, скованности и коммуникативных барьеров, мешающих свободно высказывать свои предложения, инициативы и открыто обсуждать их,
  • создание устойчивого базиса для эмоционального единства и принятия общих ценностей внутри команды.

Читать подробнее

Фото:

«Недетские командные игры»: потому что один в поле – не воин


Формат «недетских командных игр» интересен тем, что построен на принципах постоянной смены деятельности («Голова, сердце, руки») и регулярной ротации игроков в командах. Ядро команды в такой игре трансформируется с каждым новым раундом.
Это дает возможность достичь высокой срабатываемости больших коллективов и устранить негативные аспекты внутренней конкуренции в компании.

Кроме того, «недетские командные игры» позволяют:

  • развивать все основные командные навыки одновременно – активное слушание, создание совместного продукта, раскрытие новых качеств и способностей друг друга, устранение барьеров самовыражения («черновое мышление» - внесение предложений без оглядки на их оценку), сотворчество и коллективная генерация решений;
  • постоянно менять направление деятельности, переходя от интеллектуальных заданий к эмоционально вовлекающей творческой и физической активности, от простых и легких заданий - к сложным, конструировать сценарии под необходимые компетенции с учетом профессии, отрасли, функции, создавать запоминающиеся продукты игры, которыми можно украсить офис или производственную площадку, каждому предоставить шанс побывать в активной роли, проявить лучшие качества и познакомиться со всеми участникам игры, так как в ходе игры после каждого раунда команды перемешиваются, чтобы все смогли поработать друг с другом; оптимально уложиться в необходимый временной интервал.
Численность участников таких игр: от 7 до 300 человек. Продолжительность – от двух часов до двух дней. Один раунд может длиться от 20 минут до 2-х часов.

Читать подробнее

Фото:

Оценка эффективности управления человеческими ресурсами


Методик измерения эффективности управления человеческими ресурсами довольно много. Правда, все они имеют как положительные моменты, так и сложности в реализации. Наиболее популярны следующие.

1. Метод экспертных оценок. Он заключается в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, которые дают оценку работы HR-подразделения. Преимущество этого метода в том, что затраты на его применение минимальны. К сожалению, субъективизм оценок не позволяет избежать конфликтов и недоразумений. Кроме того, его итоги не дают возможность корректировать стратегию.
2. Метод бенчмаркинга подразумевает сравнение показателей деятельности служб управления персоналом с аналогичными данными других предприятий, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности. Метод хорош, но также имеет понятные ограничения: не все компании стремятся открывать данные о работе своих HR-подразделений, особенно в условиях высокой конкуренции за квалифицированный персонал.
3. Метод подсчета возврата (отдачи) инвестиций, согласно которому рассчитывается коэффициент возврата инвестиций по следующей формуле:

ROI: (доход – затраты) / затраты × 100%.

Красивая формула, однако, не может отражать все риски и уж тем более всю отдачу инвестиций: ведь на возврат инвестиций могут влиять внешние факторы.

Читать подробнее

Корпоративная культура: от стереотипов к современным классификациям и методикам


Культура – это тонкий слой между действительностью и человеком, который способен оказывать влияние в обе стороны. Именно поэтому ее трудно зафиксировать, осознать и определить. Иногда клиенты говорят, что ничего не хотят знать о подходе или типологии, потому что это всё «нереально». Но тогда и цифры – не реальность. Даже деньги, если разобраться, вне культуры превращаются в простые малоинтересные бумажки. Такова ее сила. Одна компания развивается инициативами персонала, другая крутит бумажное колесо, и всяк в нее входящий не верит в реализуемость своих амбиций и планов. Корпоративная культура – это «воздух» компании: прозрачен, невесом, но точно есть.

Читать подробнее

"Всех посчитать!" Что может дать компании грейдирование?

Система грейдов стала широко применяться в 50-е годы XX века. Ее основоположник - Эдвард Хэй, HR-менеджер, создавший в годы Второй мировой войны крупную консалтинговую компанию. В России внедрение систем грейдов началось сравнительно недавно - с переходом к рыночным отношениям. Сейчас грейдирование становится все более востребованным, так как положительно влияет на мотивацию персонала и экономит ресурсы, не давая компании стать прибежищем для бесполезных или просто неэффективных сотрудников.

Что же такое грейд и грейдинг?

Грейд — группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы.

Система грейдов — это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Внутренняя структура каждого грейда системы характеризуется такими понятиями, как минимальное значение грейда, его ступень, максимальное значение и шаг грейда.

Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда.

Основная цель внедрения системы грейдов — создание основы для принятия справедливых решений о размерах заработной платы сотрудников компании.

Грейдинг призван преодолеть субъективизм в оценке труда и сделать его результаты более прозрачными и четко фиксируемыми. Существенным моментом в разработке корпоративной грейдинговой системы является определение ценности должностей. Для этого используют ранжирование, классификацию и балльно-факторный метод оценки рабочих мест.

Грейдинг обеспечивает:
  • эффективную схему вознаграждения;
  • повышение мотивации персонала;
  • оптимизированную организационную структуру предприятия;
  • сокращение текучести кадров;
  • основу для формирования стратегии развития персонала;
  • независимую оценку соответствия сотрудника занимаемой им должности;
  • определение взаимосвязи уровня дохода сотрудника с ценностью его позиции;
  • помощь руководству в принятии решений об индексации заработной платы;
  • стимулирование сотрудников к профессиональному саморазвитию;
  • прозрачность перспектив карьерного роста для персонала;
  • уменьшения рисков выгорания сотрудников, находящихся продолжительное время на одной должности.

Читать подробнее

Модерация – инструмент не только для устного обсуждения


Модерацию некоторые понимают как инструмент управления исключительно устным выступлением. Это узкий взгляд на данный инструментарий.

На самом деле, существуют техники, которые успешно применяются для письменного обсуждения, а для разветвленных структур, чьи подразделения общаются преимущественно с помощью Интернета, такие методы письменного обсуждения являются настоящим «золотым ключиком» к всестороннему анализу проблемы.

Метод "635", который можно определить как письменный мозговой штурм, был разработан профессором Берндом Рорбахом в 1968 году. Его цель - в последовательной генерации реалистичных идей и предложений. Название метода означает: 6 человек × 3 идеи × 5 минут (в классическом варианте в работе участвуют 6 человек). Каждый участник заполняет бланк с графами "идея / член группы", куда заносятся идеи.

Все участники знакомятся с проблемой заранее (за 2-3 дня до сессии), но на обсуждении каждый из них должен за 5 минут занести в бланк три идеи по анализируемой ситуации. После этого бланки передаются по кругу, и участник дополняет, развивает, опровергает или выражает критическое отношение к тому, что предлагается другими, делая в течение 5 минут три замечания по существу.

Часто в групповом обсуждении участвует лишь малая часть присутствующих. Метод "635" предполагает обязательную и постоянную включенность в работу. Фиксация предложений "заставляет" участников более серьезно относиться к формулировке идей и предложений. Создается соревновательная мотивация. Но деструктивные конфликты не возникают, ведь во время работы устная коммуникация между участниками запрещена. Коммуникация проходит только на уровне содержания.

Читать подробнее

Система для стратегии


Впервые систему сбалансированных показателей (ССП), насколько позволяют судить научные источники, использовали в 1987 году, когда Арт Шнайдерман, вице-президент Analog Devices (компании, производящей полупроводники), во время работы над проектом Nolan Norton Institute, научного подразделения KPMG, и Роберт Каплан представили свой инструмент стратегического управления. Стоит отметить, что Арт Шнайдерман был сильным экспертом: он работал 6 лет консультантом в Bain& Co и отвечал за проекты в области менеджмента качества в Японии.

В 1992 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harward Business Rewiev статью "Balanced ScoreCard – измерения, которые управляют эффективностью", в которой развили и обнародовали методику. Они полагали, что традиционные системы учета не давали точных сведений о производственных затратах и приводили к рассогласованию целей. Каплан и Нортон продолжили разработку системы сбалансированных показателей. Эта система была построена на сходстве функционирования предприятия и управления самолетом.

Пилот, руководствуясь показаниями одной шкалы, не может чувствовать себя в безопасности: он должен получать и анализировать показания со всех приборов. «Сложность процесса управления современной организацией требует, чтобы менеджеры обладали способностью рассматривать эффективность деятельности в нескольких областях одновременно», – утверждали авторы ССП. Они видели ее несомненное преимущество в том, что топ-менеджмент, рассматривая все значимые показатели в совокупности, благодаря ССП могут вовремя осознать, не будут ли улучшения в одной области деятельности осуществляться за счет жертвования эффективностью в другой. Сопоставление действий компаний с ее стратегическими целями достигается путем серии взаимосвязанных шагов:
  • определения стратегических целей;
  • определения критериев для каждой стратегической цели;
  • определения показателей для каждого критерия;
  • определение плановых норм показателей;
  • разработка комплексной целевой программы;
  • объединение стратегических целей в карте стратегии.

Читать подробнее

Обучение лидерству для топ-менеджеров

«Великие лидеры не вписываются в модели». Так звучит название одной из глав Карен Фелан, недавно выпустившей книгу «Простите, я разрушил вашу компанию».

«Если говорить серьезно, то при оценке лидерских компетенций Стив Джобс провалился бы у меня по всем пунктам. Все, что я читала о нем, особенно о его отношении к сотрудникам, друзьям и даже тем, кто ухаживал за ним во время болезни, характеризует его как откровенную сволочь. Однако, как бы его отвратительное поведение ни нарушало образ великого лидера, он, безусловно, им был... Команда терпела несносные выходки Джобса из-за его исключительного таланта — умения распознать и наилучшим образом использовать потенциал, будь то отличные идеи или отличные сотрудники. Не владей Стив Джобс этим талантом — никто не стал бы терпеть его эгоизм и перфекционизм», - пишет Карен Фелан.

Казалось бы, эта фраза «против» моделей лидерства звучит вызывающе: «Как?! Вы пытаетесь подогнать лидера под какую-то модель?! Это немыслимо!». Но дело в том, что никто и никогда не подогнал бы прирожденного лидера под «модель». Да и зачем лидера, да еще и «великого» (!), развивать по программе? Практически - то же самое, что предложить Христу приобрести Библию (в новом улучшенном переиздании). Кстати, выдающиеся лидеры, действительно, иногда обращают внимание на специализированные курсы: некоторым кажется, что им чего-то не хватает - в силу своего перфекционизма, а кое-кто пытается сверить свой стиль с предлагаемыми моделями и понять, можно ли добиться чего-то большего.

Признаться честно, с настоящими лидерами очень трудно взаимодействовать: они всегда точно чувствуют, что им нужно, но не всегда способны это так же точно выразить словами, и формулирование их запроса похоже на игру в дартс «Попал – не попал». Однажды наш консультант наблюдал, как обдумывая предложение, топ-менеджер просто… исчез из пространства переговорной комнаты, и если бы тот помахал бы перед его глазами рукой – реакции бы не было никакой. Казалось, он даже не дышит. Но через несколько секунд диалог возобновился, как ни в чем не бывало. Что это? Сосредоточение, навык саморегуляции, полная отрешенность от всего не относящегося к делу?

Великие лидеры уникальны. И эта уникальность – их «некопируемое преимущество». Карен удивляет, что великие лидеры – «сволочи», но лидерство не является синонимом филантропии. За этим понятием стоит концентрация на цели, самообладание и жертвы. Можно вспомнить Ингвара Кампрада (IKEA), подчеркивающего свою способность контролировать любые желания. Он хвастался, что уволил парикмахера, чьими услугами пользовался годами, когда нашел другого - «подешевле». Лидер может действовать ради спасения человечества и ради его уничтожения, оба направления поступков не отменяют того, что он - настоящий лидер. Конечно, современный бизнес ориентирован на то, чтобы лидер был гуманным, и это накладывает естественные ограничения на те программы, которые используют коучи и тренеры по лидерству. Если прирожденный лидер эффективно применяет свою агрессию, добиваясь высоких результатов, и остается на крайне эгоистических позициях – это его право, хотя этика требует от бизнеса совсем другого подхода. Этика, но не лидерство.

Как Вы понимаете, программы лидерства составляются не для великих лидеров (разве что они могут захотеть разобраться в себе), актерские курсы - не для великих актеров, многие из звезд даже не имеют профильного образования. «Великие» могут запросить отдельные компетенции по отдельным запросам в рамках коучинга – это максимум из того, что мы видели. Удивительно то, что это так удивляет Карен. Она словно ожидает чего-то выдающегося от каждого, кто прошел через тренинг, но инсайт – это лишь проблеск драгоценной руды на дне огромного котлована обучения.

Читать подробнее

Самообучающаяся организация как инструмент развития персонала


Самообучающаяся организация (СОО) – это модель, о которой всерьез заговорили сравнительно недавно. Она совмещает в себе идеальную компанию с точки зрения системообразующего управления и производства инноваций. Единственный «недостаток» СОО заключается в том, что без связи с формированием корпоративной культуры, схема остается только схемой, а план - лишен всяких жизненных перспектив.

Самообучающаяся организация - это специально организованная система обучения внутри компании, главной целью которой является стимулирование преобразующего воздействия на рынок в определенном сегменте через формирование соответствующих установок и компетенций у работников.

В 1990 году американец Питер Сенге опубликовал свою знаменитую работу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», где определил СОО как структуру, в которой люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся. По мнению Сенге, существует пять «дисциплин», в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации.
  • Первая «дисциплина» - «Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации» - задает позитивные правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания, препятствует искажениям информации и снижает уровень конфликтности.
  • Вторая дисциплина - «Поощрение коллективного обучения» - направлена на создание команды единомышленников с помощью тренингов и других методов командного взаимодействия, в которые включены все. Так создается ситуация неявного обучения.
  • Третья дисциплина – «Приобретение и поощрение личного мастерства» посвящена материальным и нематериальным стимулам профессионального развития.
  • Четвертая дисциплина – «Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее» - помогает каждому сотруднику научиться оценивать уровень своего профессионального развития: на каком этапе он находится сейчас, куда ему стоит стремиться и какие ресурсы для этого необходимы. Это дает возможность работать над достижением целей, развивать целеустремленность и адекватно оценивать поведение.
  • Пятая дисциплина – «Развитие системного мышления» - ориентирует на четкое определение своей роли в общей структуре взаимодействия, принятие ответственности и умение предусматривать детали внедрения своих проектов.

Читать подробнее